Практика делегирования — полный провал теории
Из серии статей «Пыточная экономических учебников»
Жизнь меня научила уважать специалистов. Бесполезно даже пытаться боксировать с мастером спорта международного класса, играть в шахматы с гроссмейстером. Возьмите в руки газовую горелку и попробуйте сделать шов на уровне сварщика шестого разряда. Сразу поймете разницу. Специалистов стоит ценить и уважать. Это правило. Но из этого правила есть одно исключение. Это люди с экономическим образованием. Уровень их подготовки откровенно пугает. Сильное удивление, шок, вызывает их искренняя уверенность в том, что они, получив диплом МВА, способны управлять чем-либо. Изрядно насмотревшись на успехи этих «профессионалов управления», я захотел узнать, а чему именно их там учат. И начал читать учебники. Читать вдумчиво и внимательно. И признаюсь честно, это произвело на меня, пожалуй, самое сильное впечатление за всю мою жизнь. Большего нагромождения высокопарной банальности и откровенной глупости нигде ни до, ни после мне встречать не приходилось. Можно было бы и дальше помалкивать в тряпочку и продолжать хихикать, но я решил писать об этом, потому что все владельцы компаний, которые рискуют брать на работу экономистов, доверяющие им руководящие должности, должны детально знать, чему их там учат…
Тема делегирования полномочий — краеугольный камень всей современной теории управления. Поэтому с делегирования и начнем. Чтобы избежать обвинений в избирательном цитировании, мы будем включать целые разделы из классических учебников без всяких выдержек и изъятий.
Напрягитесь, прочтите материал до конца.
Обсудим его потом. Максимально тщательно, максимально близко к тексту.
Учебник, выбранный для «пыток»:
|
MBA-классика Ричард Л. Дафт МЕНЕДЖМЕНТ 6-е издание Глава 10. Основы организацииМВА-классика |
Властные полномочия, ответственность и делегирование
Управленческая цепочка отражает структуру властных полномочий в организации.
Властные полномочия — это официальное законное право менеджера принимать решения, отдавать приказы и распределять ресурсы для достижения желаемых организационных результатов. Властные полномочия определяются тремя характеристиками:1. Властные полномочия определяются исключительно должностью, а не личными характеристиками сотрудника организации. Менеджеры наделяются властными полномочиями в силу их позиции в организационной иерархии, и каждый, кто занимает аналогичную должность, должен получить те же самые права.
2. Властные полномочия менеджера принимаются подчиненными. Властные полномочия распространяются с вершины иерархической пирамиды организации к ее основанию, но повиновение подчиненных основано, прежде всего, на их уверенности в легитимности приказов менеджеров. Теория принятия властных полномочий утверждает, что реальные права руководителя определяются сознательным выполнением подчиненными его команд. Если сотрудники отказываются повиноваться распоряжениям в силу того, что приказы исходят вне зоны принятия, властные полномочия руководителя утрачивают силу. Например, бывший председатель совета директоров компании United Airlines Ричард Феррис подал в отставку потому, что его направленная на создание «империи путешествий» стратегия (приобретение гостиниц, компаний по найму автомобилей и др. компаний, имеющих отношение к туристическому бизнесу) не получила всеобщего одобрения. Отказ ряда ключевых сотрудников принять предлагаемый план действий нанес невосполнимый ущерб авторитету Ферриса, и руководитель компании был вынужден сложить с себя полномочия.
3. Объем властных полномочий в вертикальной иерархии распределяется сверху вниз. Должности на вершине иерархии наделяются большим объемом формальных прав, чем должностные позиции на других ее уровнях.
Ответственность — оборотная сторона «медали» властных полномочий. Под ответственностью мы понимаем назначение сотруднику обязанности по решению рабочих задач или выполнению определенных видов деятельности. Как правило, властные полномочия менеджеров соразмерны возложенной на них ответственности. Если ответственность менеджера не подкрепляется достаточными полномочиями, выполнение задания возможно, но затруднительно, ибо основными рычагами «руководителя» выступают способности к убеждению коллег и подчиненных и фортуна. Когда властные полномочия менеджера «перевешивают» ответственность, возникает соблазн злоупотреблений избыточным ресурсом, использования всей полноты власти ради ничего не стоящих результатов.
Подотчетность — это механизм, посредством которого достигается баланс властных полномочий менеджера и возложенной на него ответственности. Подотчетность означает, что наделенные властными полномочиями и ответственностью менеджеры обязаны докладывать и обсуждать результаты выполнения рабочих задач с руководителями, занимающими более высокие позиции в управленческой цепочке. Подчиненные должны осознавать подотчетность за решение поставленных задач, свою ответственность и иметь необходимые для выполнения заданий властные полномочия. Подотчетность может быть встроена в организационную структуру. Например, в программах материального поощрения компании Whirlpool предусмотрена строгая подотчетность их участников, когда достигнутые менеджерами результаты постоянно отслеживаются руководством, а размер премиальных выплат непосредственно увязан с достигнутыми показателями.
С теорией властных полномочий непосредственно связана концепция делегирования. Делегирование — это процесс передачи менеджерами властных полномочий и ответственности сотрудникам, занимающим позиции на нижележащих уровнях иерархии.
Сегодня значительная часть организаций побуждает менеджеров делегировать часть прав на самые нижние уровни властной пирамиды, что позволяет добиться максимальной степени гибкости компании при удовлетворении потребностей потребителей и адаптации к внешней среде. Следует отметить, что процесс делегирования нередко сопряжен со значительными проблемами для менеджеров. Техника делегирования полномочий обсуждается во вставке «Из первых уст».
Из первых уст. Техника делегирования полномочий
Как правило, фиаско направленных на децентрализацию процесса принятия решений усилий высшего менеджмента компаний связано с нежеланием расставаться с полномочиями представителей среднего уровня управления. Менеджеры среднего звена весьма ревностно относятся к своим полномочиям по принятию решений и ответственности за выполнение рабочих задач (делегирование создает потенциальную возможность нанесения ущерба статусу менеджера, негативно отражается на уверенности в собственном высоком профессионализме, возможно, менеджер не желает принимать на себя связанные с ним риски). Кроме того, очень часто делегирование полномочий менеджером среднего звена отнюдь не предполагает его «расставания» с персональной ответственностью за результаты выполнения рабочих заданий.
Но децентрализация управления позволяет получить ряд несомненных преимуществ. Прежде всего, решения принимаются на должном уровне. Сотрудники более низких организационных уровней получают дополнительную мотивацию к труду, у них появляется возможность и потребность в развитии навыков самостоятельного принятия решений. Основная проблема руководства организации заключается в преодолении барьеров на путях делегирования, что позволяет воспользоваться сопряженными с ним выгодами. Следование приведенным рекомендациям поможет каждому менеджеру добиться повышения эффективности делегирования:
1. Делегируйте рабочую задачу в полном объеме. Менеджер должен делегировать сотруднику рабочую задачу в полном объеме, а не разделять полномочия и обязанности по ее выполнению между несколькими подчиненными. При этом повышается ответственность работника за ее исполнение, он получает дополнительные стимулы к проявлению инициативы, а менеджер, в свою очередь, приобретает возможность более полно контролировать результаты.
2. Правильно выбирайте сотрудников. Подчиненные менеджеру сотрудники имеют разные способности, в различной степени мотивированы к труду. Выбор менеджера должен основываться на наблюдении за действиями подчиненных (кто из них уже принимал самостоятельные решения, кто демонстрировал готовность к принятию на себя ответственности).
3. Добивайтесь баланса властных полномочий и ответственности. Делегирование не имеет ничего общего с простым назначением новых задач. Нередко менеджеры стремятся к возложению на подчиненных ответственности, не подкрепленной правом на принятие решений. Ответственность за выполнение задачи неразрывно связана с полномочиями сотрудников на принятие решений относительно наиболее эффективных методов решения рабочих заданий.
4. Обеспечьте все необходимые инструкции. Успешное делегирование предполагает получение сотрудником информации о том, что, когда, где, почему, кто и как. Подчиненный должен четко осознавать свою задачу и ожидаемые результаты. Возможно, следует специально записать условия передачи полномочий (дополнительные ресурсы, форма и сроки отчетности).
5. Устойчивая обратная связь. Коммуникативные каналы призваны гарантировать подчиненным возможность получения ответов на возникающие вопросы, советов. Не следует злоупотреблять контролем. Открытые коммуникативные линии повышают степень доверия менеджеров к подчиненным и наоборот.
6. Оценка и вознаграждение. Менеджер должен оценивать исключительно результаты подчиненных, а не методы выполнения рабочих заданий. Если результаты не соответствуют ожиданиям, руководитель оценивает возможные последствия. Если они отвечают заданным показателям, менеджер должен вознаградить работников (благодарность, премия, обещание продолжить практику делегирования).
Характер делегирования
Позитивное делегирование — основной метод децентрализации управления в организации. Какую роль играет менеджер в процессе делегирования? Ваше согласие с более чем тремя представленными ниже утверждениями означает, что при внедрении делегирования вы встретитесь с рядом проблем.
· Я стремлюсь к совершенству.
· Мой руководитель ожидает от меня досконального знания функциональных обязанностей.
· У меня нет времени на подробные объяснения того, как должно быть выполнено задание.
· Нередко я сам заканчиваю задания, которые поручаются сотрудникам.
· Мои подчиненные далеко не столь обязательны, как я.
· Я негативно воспринимаю ошибки, допущенные подчиненными при выполнении работы.
· Я получаю истинное удовольствие от того, что по мере возможности выполняю все поставленные перед нами задачи.
· Я положительно воспринимаю возможность контроля над выполнением работы.
Приступим к обсуждению.
Теория принятия властных полномочий утверждает, что реальные права руководителя определяются сознательным выполнением подчиненными его команд. Если сотрудники отказываются повиноваться распоряжениям в силу того, что приказы исходят вне зоны принятия, властные полномочия руководителя утрачивают силу.
Причем здесь вообще теория принятия властных полномочий?
Как можно понять предложение:
Если сотрудники отказываются повиноваться распоряжениям в силу того, что приказы исходят вне зоны принятия, властные полномочия руководителя утрачивают силу.
Наверное, чтобы как-то прояснить смысл предыдущего предложения, а возможно, и всей теории, приводится следующий пример:
…бывший председатель совета директоров компании United Airlines Ричард Феррис подал в отставку потому, что его направленная на создание «империи путешествий» стратегия (приобретения гостиниц, компаний по найму автомобилей и др. компаний, имеющих отношение к туристическому бизнесу) не получила всеобщего одобрения. Отказ ряда ключевых сотрудников принять предлагаемый план действий нанес невосполнимый ущерб авторитету Ферриса, и руководитель компании был вынужден сложить с себя полномочия.
Пример этот совершенно комичен, и совсем непонятно, что он призван прояснить или проиллюстрировать. Феррис подал в отставку, потому что не все в компании одобрили его стратегию. Если это достаточное основание для отставки, тогда без руководства должны остаться абсолютно все компании мира, потому что добиться всеобщего одобрения стратегии невозможно в принципе, сколько ни старайся.
Вот если Ферриса с его идеями «послали» ВСЕ, тогда ситуация становится более понятна, а отставка объяснима. Но причем здесь утрата властных полномочий? Если бы на месте Ферриса был владелец компании, он бы не стал сокрушаться по поводу ущерба своему авторитету, а просто разогнал бы старых сотрудников и набрал новых, у которых он в авторитете…
Неисполнение, несогласие подчиненных с теми или иными приказами руководства — это обычное дело. Все согласные остаются и работают. Активно не согласные уходят. Тихие саботажники выявляются и либо перевоспитываются, либо увольняются.
Почему Дафт решил, что подобные моменты приводят к утрате властных полномочий, понять невозможно.
Не понял я в итоге и отношения автора к этой трагичной истории, когда Феррис в слезах от того, что его авторитету нанесли «невосполнимый ущерб», подал в отставку. Нам всем следует подражать этому примеру или наоборот?
Продолжим чтение…
О правах и ответственности…
Господа владельцы компаний, внимательно прочитайте два следующих абзаца из учебника Дафта, а затем мы их подробно обсудим:
Ответственность — оборотная сторона «медали» властных полномочий. Под ответственностью мы понимаем назначение сотруднику обязанности по решению рабочих задач или выполнению определенных видов деятельности. Как правило, властные полномочия менеджеров соразмерны возложенной на них ответственности. Если ответственность менеджера не подкрепляется достаточными полномочиями, выполнение задания возможно, но затруднительно, ибо основными рычагами «руководителя» выступают способности к убеждению коллег и подчиненных и фортуна. Когда властные полномочия менеджера «перевешивают» ответственность, возникает соблазн злоупотреблений избыточным ресурсом, использования всей полноты власти ради ничего не стоящих результатов.
Подотчетность — это механизм, посредством которого достигается баланс властных полномочий менеджера и возложенной на него ответственности. Подотчетность означает, что наделенные властными полномочиями и ответственностью менеджеры обязаны докладывать и обсуждать результаты выполнения рабочих задач с руководителями, занимающими более высокие позиции в управленческой цепочке. Подчиненные должны осознавать подотчетность за решение поставленных задач, свою ответственность и иметь необходимые для выполнения заданий властные полномочия. Подотчетность может быть встроена в организационную структуру. Например, в программах материального поощрения компании Whirlpool предусмотрена строгая подотчетность их участников, когда достигнутые менеджерами результаты постоянно отслеживаются руководством, а размер премиальных выплат непосредственно увязан с достигнутыми показателями.
В данном тексте за краткостью изложения и его дикой путаностью автор мучительно пытается замаскировать очень опасные мысли, которые приносят чудовищные проблемы владельцам компаний, пытающимся использовать наемных менеджеров МВА.
Чтобы было проще общаться, попробую кратко изложить суть логических построений Дафта о правах и обязанностях.
Это по Дафту:
- Почему руководство компании обладает большей властью? — Потому что они за многое отвечают. Потому что у них много обязанностей. Когда у вас будет столько же обязанностей, и вам дают столько же власти…
- Зачем менеджеру нужны достаточные полномочия? — Затем, что тогда ему придется для выполнения порученных задач надеться только на свои способности убеждать подчиненных. Конечно, так работать можно, но затруднительно.
- Чтобы не было перекосов между обязанностями человека и его властными полномочиями, используется механизм отчетности.
Я постарался максимально подробно, ничего не искажая, передать суть логических построений автора.
Мысль Дафта № 3 (об отчетности).
Из данного глубокомысленного текста совершенно не понятно, каким именно способом отчетность установит вожделенный баланс между правами и обязанностями каждого сотрудника.
Дафт сознательно употребляет исключительно общие формулировки. Под термином отчетность порой скрываются совершенно разные понятия в очень широком диапазоне. От откровенной профанации и графиков до детальных сведений. Хотелось бы четких примеров и инструкций, так как совершенно понятно, что далеко не любая отчетность способна принести пользу. Но в ответ — тишина…
Хорошо, пусть из отчета сотрудника я, его руководитель, понял (как именно, не знаю — все вопросы к Дафту), что у него слишком много прав и мало обязанностей. Это дисбаланс. Его надо устранить. Но ведь для этого мне придется откорректировать его права и обязанности. Поэтому отчетность — это никакой не механизм. Механизм — это моя реакция на отчетность. Поэтому Дафт, помимо детального описания отчетности, должен был бы пояснить, как именно руководитель должен ее интерпретировать и как реагировать. Но и это не конец. Кто сказал, что сотрудник обязательно примет ваше решение о том, что надо либо увеличить его обязанности, либо уменьшить права.
Мой опыт показывает, что мирно этот процесс не проходит никогда. Сотрудника придется ЗАСТАВИТЬ принять ваши решения. Все вышеописанное явно не напоминает работу механизма. Отчетность — никакой не механизм.
Мысль Дафта № 2 (без неких дополнительных прав работу сделать очень трудно).
Абсолютно неубедительно. Во-первых, прав, которые есть у любого начальника, более чем достаточно для того, чтобы выполнить любую работу. Это и зарплата, и регулирование премии, и увольнение. В любой компании все эти рычаги влияния на подчиненных всегда есть в арсенале любого начальника отдела, и для работы их вполне достаточно. Проблема же в том, что наши менеджеры на самом деле не пытаются сделать работу, они стремятся вытребовать себе дополнительные права при каждом удобном случае. А Дафт дает им «научную базу» для требований.
Во-вторых, в том, что менеджеру приходится убеждать своих сотрудников, нет ничего плохого. Это его работа. Совсем непонятно, чего Дафт боится.
А теперь самое интересное.
Мысль Дафта № 1 (Дафт утверждает, что высшее руководство компании обладает большей властью, потому что отвечает за все).
Сначала давайте уточним мысль автора о некой ответственности наемного высшего руководства компании. Дело в том, что наличие этой самой эпохальной ответственности и является, по словам Дафта, ответом на вопрос, почему высшее руководство компании должно обладать властными полномочиями.
Вопрос: А почему именно вы обладаете всей полнотой власти в компании?
Ответ: А потому что мы отвечаем за все!
Вас убедил такой ответ? Меня нет. Давайте попробуем уточнить, не ЗА ЧТО ИМЕННО отвечает высшее руководство (не путать с владельцами), а КАК ИМЕННО оно отвечает, ЧЕМ ИМЕННО рискует, ЧЕГО КОНКРЕТНО МОЖЕТ ЛИШИТЬСЯ наемное руководство в случае провала своей деятельности. Если вы владелец, попробуйте задать вопрос вашему наемному управляющему: «Если будет прибыль — ты получишь бонус. Это понятно. А что будет в случае убытков?» Уверен, что в ответ вы получите от любого обладателя диплома МВА возмущенное молчание.
Что случится, если компания вместо прибыли окажется в убытках? Кто, кроме владельцев, будет нести дополнительные расходы? А никто! Только не надо меня убеждать, что все МВА, будучи не в силах пережить позор, сделают себе харакири. Или продадут машину, квартиру и почку, чтобы хоть как-то компенсировать убытки владельцам бизнеса.
Ничего подобного. Максимум, на что хватит их гордости, это подать в отставку. И гордо сменить место работы. За редчайшим исключением наемный управляющий в случае проблем с бизнесом ведет себя откровенно эгоистично, даже вызывающе. И кризис предоставил нам массу примеров, чтобы в этом убедиться. На этих «топ-менеджеров» не особенно действовали ни увещевания американского Конгресса, ни самого президента США, и плевать они хотели на катастрофические результаты своей собственной деятельности. Они сражались за свои бонусы сильнее, чем Остап Бендер за свой миллион. Ну никак не вяжется их конкретное поведение с ответственностью. А значит, они не имеют право на властные полномочия.
ВСЕМИ ВЛАСТНЫМИ ПОЛНОМОЧИЯМИ ДОЛЖНЫ ОБЛАДАТЬ
ТОЛЬКО ВЛАДЕЛЬЦЫ БИЗНЕСА, И НИКТО БОЛЬШЕ.
И в нормальных частных компаниях это так и происходит. Любому управляющему, желающему не работать, а властвовать, хозяин мгновенно указывает на дверь. И все топ-менеджеры с дипломами МВА давно бы остались без работы, если бы не акционерные общества.
Формально власть в акционерных обществах принадлежит акционерам. Фактически — директорам. Именно они, опираясь на определенную группу заинтересованных акционеров, с размахом пользуются всеми благами своего положения: имеют служебные кабинеты, напоминающие дворцы, пользуются персональными лимузинами, секретарями, массажистами, самолетами, поправляют пошатнувшееся от непосильной ноши здоровье так, что даже арабские шейхи завидуют, и воруют деньги в угоду группе, которая их привела к власти. А чтобы рядовые акционеры не особенно возмущались, их периодически подкармливают дивидендами, которые к тому же очень часто выплачивают не живыми деньгами, а акциями. И ведут себя эти наемные управляющие как реальные владельцы бизнеса. А к несчастным акционерам они относятся, как к быдлу, не более как к избирателям. Поэтому не ищите во всех учебниках МВА даже намека на то, что реальной властью в компании должны обладать только его владельцы, а топ-менеджеры должны работать и делать владельцев, а не себя, богаче. И только за это получать деньги.
Дафт обо всем этом не пишет и не напишет никогда. Его туманные тексты на самом деле направлены лишь на то, чтобы узаконить узурпацию власти наемными топ-менеджерами, которая происходит повсеместно. И, на мой взгляд, вся концепция делегирования полномочий создана лишь для того, чтобы заставить слишком впечатлительных лохов-владельцев не сильно сопротивляться вечным попыткам МВА прибрать к рукам всю власть компании. С вменяемыми владельцами это провернуть не удается, а со «стадом» акционеров постоянно.
- А знаете, почему Дафт приводит такие откровенно идиотские примеры? Потому что нормальных примеров нет в природе. Вот и приходится Дафту цитировать нелепые истории из серии «а еще был интересный случай». Дело в том, что ни один вменяемый руководитель (тем более владелец) никогда не верил и не обоготворял странные идеи делегирования.
- Зачем Дэвид Рокфеллер проверял абсолютно все счета? Почему он (уже миллиардер) за несколько месяцев до смерти подал в суд на врача, приписавшего несколько сотен долларов к счету за лечение?
- Почему Сэм Волтон лично посещал магазины конкурентов и лично выбирал места для своих будущих торговых точек?
- Зачем Ингвар Кампрад лично приставал к посетителям IKEA? Почему Трамп лично подписывает все счета своей империи? Рей Крой просто маниакально добивался нужного ему вкуса картофеля фри и биг-мака, доводя до бешенства абсолютно всех окружающих. И т. д.,
и т. п.
Вопрос: все эти господа не слышали о делегировании полномочий? Уверен, что слышали. Просто им и в голову не могло прийти так работать. Только выпускники с дипломами МВА, начитавшись Дафта, пытаются с умным видом играть в делегирование. Стоит ли после этого удивляться их «успехам».
Может быть, хватит делегировать, попробуйте поработать.
Когда концерн «Юнилевер» выпустил на рынок отбеливатель, который портил ткань, этим мгновенно воспользовались «Проктер энд Гэмбл» в своей знаменитой рекламе. Когда рынок начал отворачиваться, глава компании «Энилевер» собрал свой могучий совет директоров и задал им единственный вопрос: кто из вас ЛИЧНО пытался использовать наш отбеливать в процессе стирки. Выяснилось, что никто.
Продолжайте делегировать полномочия и живите счастливо.
Вам никогда не напишут об этом в учебниках по менеджменту. Почему? Потому что тогда станет понятно, что менеджер должен работать, а не только властвовать, делегировать и листать отчетность.
Впрочем, мы отвлеклись. Продолжим чтение нашего фундаментального учебника.
Откровенная глупость идеи делегирования станет понятной, когда мы внимательно изучим конкретные советы гениального автора о том, как именно надо заниматься делегированием.
1. Делегируйте рабочую задачу в полном объеме. Менеджер должен делегировать сотруднику рабочую задачу в полном объеме, а не разделять полномочия и обязанности по ее выполнению между несколькими подчиненными. При этом повышается ответственность работника за ее исполнение, он получает дополнительные стимулы к проявлению инициативы, а менеджер в свою очередь приобретает возможность более полно контролировать результаты.
Первый удар — и сразу нокаут! Как можно выдать такое, да еще и записать?
В 1776 году,
Адам Смит. Богатство народов. 1776.
«Рассмотрим, к примеру, производство булавок; рабочий, не обученный этому делу, может в лучшем случае изготовить за день всего одну, но никак не двадцать булавок. Однако в своем нынешнем виде это производство представляет собой не только особую профессию, но и распадается на ряд работ, большая часть которых может быть названа особыми специальностями. Один работник тянет проволоку, другой выпрямляет, третий режет, четвертый затачивает, пятый шлифует ее; изготовление головки булавки распадается на три операции; отдельными операциями являются также надевание головки, полировка булавки, прикрепление булавки к полоске картона и так далее. Таким образом, изготовление булавки распадается на восемнадцать отдельных операций… Я видел небольшую мануфактуру, в которой работало всего десять человек, способных произвести за день более 12 фунтов булавок. Четыре тысячи булавок среднего размера весят около фунта. Таким образом, эти десять рабочих способны произвести за день более 48 тысяч булавок… Если же они стали бы работать отдельно и независимо друг от друга, не будучи научены такой специальной работе, возможно, каждый из них не смог бы изготовить за день и двадцати булавок или даже одной булавки … В любом другом ремесле и производстве разделение труда приводит к такому же эффекту, как и в этом, весьма тривиальном примере… Разделение труда, если оно возможно в данном производстве, влечет за собой пропорциональный рост производительности труда».
Похоже, Дафт об этом не читал, а если читал, то совсем ничего не понял.
Вся промышленная революция в мире обязана своим существованием принципу разделения труда. Но, похоже, все это прошло мимо Дафта. Прошло, не оставив никаких следов, никаких сомнений.
В своей же книге он упоминал и Тейлора, и Форда. Оказывается, Тейлору совсем не стоило ковыряться в сути каждой производственной операции, пытаясь сделать ее эффективной. Ему надо было просто делегировать задачи. Гениально! Еще дальше в своей глупости пошел Форд. Он не только разделил труд, он еще и внедрил конвейерную ленту. Ни Тейлор, ни Форд не знали ничего о делегировании. Но, слава богу, мы теперь знаем — и все наладится.
Практический совет: смело применяйте теорию Дафта к жизни. Наша цель — прибыль. К чему делить эту задачу? Мы должны просто вызвать к себе человека и сказать: «Сделай нас богаче». И все.
Только не смейтесь, выпускники МВА именно так и пытаются руководить. Некоторые утверждают, что у них даже получается…
Попробуем смоделировать, во что компании может обойтись максимально широкое применение делегирования.
Предположим, нам нужно выточить деталь. Директор МВА делегирует эту задачу своему подчиненному. Если подчиненным окажется токарь, нам повезло, легко отделались. Но если заместитель генерального директора — это очередной человек МВА, он будет делегировать поручение дальше, по всей управленческой цепочке, пока поручение не дойдет до токаря, который деталь выточит. Сколь долгой может быть эта цепочка? Да какой угодно, пока не вберет в себя всех специалистов МВА. Вы спросите, что все эти тунеядцы делают? Этот вопрос может задать только очень примитивно рассуждающий человек. Например, такой, как Форд (сын фермера). Мы уже не такие. Мы образованные. Поэтому запишите и запомните, чтобы больше не позориться в обществе экономически образованных людей: ОНИ ДЕЛЕГИРУЮТ ПОЛНОМОЧИЯ.
Концепция делегирования полномочий очень полезна. Она позволит пристроить в компанию бесконечное количество людей с дипломами в области управления. Это и происходит в любой крупной компании. Управленческие штаты растут, пока не поглотят все свободные деньги. А дальше начинается делегирование.
Вы скажите, что это простой здравый смысл — никто не будет раздувать штат. Возможно, так и есть. Только попробуйте вычитать это мысль у Дафта, ничего не домысливая сами.
2. Правильно выбирайте сотрудников. Подчиненные менеджеру сотрудники имеют разные способности, в различной степени мотивированы к труду. Выбор менеджера должен основываться на наблюдении за действиями подчиненных (кто из них уже принимал самостоятельные решения, кто демонстрировал к принятию на себя ответственности).
Хотелось бы знать как?
3. Добивайтесь баланса властных полномочий и ответственности. Делегирование не имеет ничего общего с простым назначением новых задач. Нередко менеджеры стремятся к возложению на подчиненных ответственности, не подкрепленной правом на принятие решений. Ответственность за выполнение задачи неразрывно связана с полномочиями сотрудников на принятие решений относительно наиболее эффективных методов решения рабочих заданий.
Хотелось бы знать как?
4. Обеспечьте все необходимые инструкции. Успешное делегирование предполагает получение сотрудником информации о том, что, когда, где, почему, кто и как. Подчиненный должен четко осознавать свою задачу и ожидаемые результаты. Возможно, следует специально записать условия передачи полномочий (дополнительные ресурсы, форма и сроки отчетности).
Интересно, а сам Дафт понимает, что этот пункт сводит на нет даже теоретическую экономию по времени. Делегируем и бесконечно совещаемся? Маразм на лицо. Ждем инициативы рабочих, но не забываем выдавать им подробные инструкции.
5. Устойчивая обратная связь. Коммуникативные каналы призваны гарантировать подчиненным возможность получения ответов на возникающие вопросы, советов. Не следует злоупотреблять контролем. Открытые коммуникативные линии повышают степень доверия менеджеров к подчиненным и наоборот.
Не следует злоупотреблять контролем. Вот это открытие! Во-первых, злоупотреблять вообще ничем не следует. Во-вторых, гораздо опаснее злоупотреблять отсутствием контроля.
Но какой кайф для управленца-бездельника: выбрал сотрудника (главное, правильно), перебросил на него задачи (целиком), выделил ему полномочия, ответил на его вопросы, и можно расслабиться (не злоупотребляя контролем). И все по уму. Все по книгам.
И чтобы добить всех тех, кто сумел пережить первый сокрушительный удар, Дафт заготовил решающий шестой пункт. Это даже не удар — это просто контрольный выстрел.
6. Оценка и вознаграждение. Менеджер должен оценивать исключительно результаты подчиненных, а не методы выполнения рабочих заданий. Если результаты не соответствуют ожиданиям, руководитель оценивает возможные последствия. Если они отвечают заданным показателям, менеджер должен вознаградить работников (благодарность, премия, обещание продолжить практику делегирования).
Теперь разберем подробно, по предложениям, потому что каждое из них — алмаз в сокровищнице знаний.
Менеджер должен оценивать исключительно результаты подчиненных, а не методы выполнения рабочих заданий.
Например, у нас возникла рекламация от заказчика, и мы направили специалиста решить эту проблему. Наш специалист взял молоток и начал, ломая по очереди пальцы жалобщику, требовать от него, чтобы он отозвал свою жалобу и больше вообще не возникал. На втором пальце жалобщик согласился. Как вам такой метод?
Если они (результаты) отвечают заданным показателям, менеджер должен вознаградить работников (благодарность, премия, обещание продолжить практику делегирования).
Здесь все понятно, если бы не один из методов вознаграждения по Дафту — «обещание продолжить практику делегирования». Помните наш пример с толпой МВА и одним токарем. Когда он сделает деталь, его надо вознаградить обещаниями того, что он и дальше будет точить детали. Это по Дафту. (Советую менеджерам носить мотоциклетный шлем — пролетарии за такое вознаграждение могут побить).
Но самое интересное состоит в том, что же надо делать, если результат НЕ соответствует ожиданиям. Читаем:
Если результаты не соответствуют ожиданиям, руководитель оценивает возможные последствия.
Итак, я владелец компании и решил построить здание за один миллион долларов. Через некоторое время фактические расходы составили уже три миллиона долларов, а здания нет. Совсем. Так как результат не соответствует ожиданиям, я обращаюсь к менеджеру МВА, который, по традиции делегирования, кому-то это все безраздельно отдал на исполнение (вместе с полномочиями). И на наш вопрос, чем этот кто-то сейчас занимается, он нам сообщает, что именно сейчас тот оценивает возможные последствия.
Послесловие
Кто-то скажет, что мы специально выбрали книгу для глумления. Ничего подобного! Господа, это классический учебник! На обложке красуется надпись «МВА классика». Поэтому книга выбрана неслучайно. Я цитировал шестое издание. А недавно в магазине обнаружил уже восьмое издание этого фундаментального труда. Это управленческий бестселлер. Потому что, например, книга Тейлора в РФ издавалась всего один раз в виде брошюрки (100 страниц), а здесь твердый переплет и 863 страницы мелким шрифтом.
Кто-то скажет, что поглумиться можно над любым учебником. Нет, господа, только над идиотским. Попробуйте, например, поглумиться над учебником физики Лансберга. Желаю удачи! Я ничего не изъял и ничего не добавил — я просто цитировал все, что относится к делегированию. Часть четвертая, глава десятая. Найдите этот труд и убедитесь сами. Просто когда кто-то в следующий раз будет при вас что-либо вещать о делегировании, вспомните, ЧЕМУ ИМЕННО УЧАТ по этой теме в классических учебниках МВА.
Живите своим умом.
