Игры в хозрасчет не всегда приносят пользу

Из серии статей «Управление финансами компании»

Всем руководителям хочется, чтобы их компания была эффективней. Часто ради этого компании начинают вводить хозрасчет, принцип самоокупаемости и бюджетирование. Эти игры далеко не всегда приносят пользу, хотя их подходы кажутся очевидными, а потому верными. Это не так. При более глубоком анализе пропадает ощущение простоты и очевидности, становятся видны все сложности данного дела, становится понятно, почему очень часто попытки перевода подразделений компании на самоокупаемость приносят значительно больше вреда, чем пользы.

Считать и анализировать надо, но стоит ли объявлять?

Понятно, что далеко не все подразделения работают одинаково. Кто-то приносит больше прибыли, кто-то меньше, кто-то, возможно, даже приносит минус. Любой руководитель должен проводить анализ с целью выявления центра доходов и центра проблем в компании, должен беречь и преумножать доходы, стараться снимать проблемы. Но стоит начать это делать не самому (постоянно, спокойно, а главное, тихо), а создать некую программу борьбы за самоокупаемость — проблемы гарантированы. Дело в том, что если некий отдел признается приносящим прибыль, он тут же начинает «вопить», почему он обязан кого-то там кормить из своих денег. Люди требуют (не просят, а именно требуют) повысить им зарплаты, ведь это именно они кормят всю компанию. И попробуйте им не дать требуемого, разкричатся, разобидятся, уйдут… В итоге никто не помогает отстающим, все только агрессивно требуют своей доли.

Не особенно влияет на убыточные отделы сообщение о том, что они приносят одни расходы. Они Тут же начинается спор, что отдел вообще не может приносить прибыль, сотрудники приводят в пример отделы, где работают еще хуже, и не согласны с критериями, по которым вы решили, что данный отдел убыточен. И для споров часто у них есть все основания, поскольку не все можно корректно выразить в понятиях прибыли/убытков. Очень часто экономисты столь непонятно считают самоокупаемость того или иного отдела, что вместо объективных результатов мы имеем на самом деле набор весьма странных выводов и не более того. В итоге люди решат, что вы к ним придираетесь.

Изменится ли что-то, если в один прекрасный день вы зайдете в некий отдел и честно сообщите сотрудникам о том, что они приносят только одни убытки? Станут ли они после этого лучше работать? Ничего подобного. Они расстроятся. Наиболее толковые начнут искать себе работу в других компаниях, а с оставшимися вы все равно ничего не заработаете, как их не мотивируй.

Может быть, сотрудники прибыльного отдела, узнав об этом, начнут стараться работать еще лучше? Ничего подобного. С ними управляться будет даже тяжелее: «Чего это он к нам пристает? Пусть сначала разберется с проблемными отделами!»

Разбираться, стимулировать (премировать и штрафовать, повышать и увольнять) надо. Но играть в самоокупаемость, громогласно объявляя всем о том, кто приносит прибыль, а кто — одни убытки, не стоит. Плюсов не видно, а минусы огромны.

Трансфертные цены

На одном из заводов по производству алюминиевого профиля был свой литейный участок. В итоге компания могла приобретать на рынке не только алюминий в «столбах», а гораздо более дешевый, в стандартных чушках, самостоятельно переплавлять его в столбы нужного им размера и за счет этого иметь колоссальный эффект. Это понятно. Это замечательно.

А теперь давайте поиграем в самоокупаемость. Приносит ли литейка прибыль? Да, огромную! Потому что на рынке разница между ценой алюминия в чушках и алюминия в готовых столбах огромная. Вот только стоит ли за это доплачивать работникам литейки? Они, что, гениальные литейщики? Нет, они самые обычные труженики, волею судьбы оказавшиеся в нужное время в нужном месте. Что изменится от того, что вы их простимулируете? Они будут качественнее плавить? Ничего подобного: плавят они в полном соответствии с технологией этой работы, а не в зависимости от своего настроя или рвения…

Прибыльность любого подразделения компании на самом деле условна и целиком и полностью зависит от того, по каким внутренним (трансфертным) ценам ведется «расчет» между подразделениями. А это очень сильно зависит от того, как данные непростые вопросы решат ваши экономисты, а решают они их не всегда убедительно. Да и привязка к так называемым «рыночным» ценам далеко не всегда имеет смысл. Допустим, у вас в фирме есть автомобиль, который используется для доставки ваших документов клиентам. К каким ценам привязываться в расчетах? К ценам такси, к ценам курьерской службы или студентов, которые готовы доставлять ваши документы, перемещаясь на велосипедах и общественном транспорте. И вообще, доверите ли вы чужому человеку (таксисту или курьеру) ВАШИ документы?

В теории все просто, но когда начинаешь «ковыряться» в вопросе практически, мгновенно упираешься в весьма произвольный выбор уровня цен, к которым вы решили привязаться. В итоге все сводится к фразе «я решил». Но тогда с таким же успехом получается, что вы решили, какое подразделение прибыльно, а какое нет. Ну и где здесь прозрачность и объективность?

Есть вещи, которые невозможно посчитать в принципе

Сколько стоит дизайн? А сколько стоит хороший дизайн? Сколько стоит проект? А серьезный проект? А проект нетиповой и, вообще, уникальный? Сколько стоит проявленная или, наоборот, непроявленная вовремя сообразительность?

Текущая прибыльность и долгосрочные цели

Как только вы начнете играть в самоокупаемость, о долгосрочных целях можно будет забыть в принципе. Есть такие виды деятельности, которые требуют очень серьезных и долгосрочных затрат. Без них не проживешь. Эти затраты, естественно влияют на текущую прибыльность отдела, подразделения, фирмы. Если вы начнете стимулировать людей из текущей «прибыли» отдела, а в этом и заключается сам смысл игр в бюджетирование и самоокупаемость, то можете навсегда забыть о долгосрочных инвестициях «в будущее». Люди просто перестанут их делать. И все.

Но если навязать им некие требования, опять получается решение из серии «я так сказал». Просто расскажите сотрудникам, кто сколько получает, без всяких там разговоров о прибыльности. Люди это спокойнее воспримут.

Что произойдет, если дать возможность подразделению самому запланировать свой бюджет?

У теоретиков на эту тему есть масса очень интересных предположений, а практики точно и доподлинно знают, что будет. Будет рост расходов, и весьма существенный. Дело в том, что у вас запросят денег обязательно с запасом относительно того, что действительно надо. Чтобы понять, обоснованны ли сметы людей, вам самому придется разобраться в этом вопросе. Тогда почему этого не сделать с самого начала? Где экономия времени?

Если же вы, не разбираясь, подписываете все документы, которые вам предлагают подчиненные, то очень быстро ваши расходы сравняются с доходами.

Если вы «обрезаете» людям их сметы, что происходит дальше? Они спорят, они всегда не согласны. Если потом что-то пойдет не так, вам сообщат, что это именно потому, что вы не выделили денег столько, сколько они просили (вне зависимости от истинных причин произошедшего).

Экономии тоже не выйдет никогда. Все выделенные деньги обязательно будут освоены. Сдачи не будет!

Скрытые издержки самостоятельных хозрасчетных подразделений
Сметы — это отчасти «вещи в себе». Выделяемый лимит будет истрачен даже в том случае, если в этом нет необходимости и разумной потребности.
Мои эксперты говорят, что отделение должно иметь собственную смету. По их утверждениям, руководитель группы должен сам контролировать величину окладов своих сотрудников и суммы затрат на командировки и представительство. А я думаю: ну и что в этом хорошего? Что если к декабрю руководитель группы потратит все командировочные и у него не окажется трех тысяч долларов, чтобы слетать в Австралию и подписать соглашение с новым клиентом? Я, что, скажу ему: сиди на месте? Хозрасчет порождает соперничество и ревность внутри фирмы. Руководители начинают препираться по поводу того, какая часть «их» денег отнесена к накладным расходам или на счет юридической службы, и почему они должны платить за компьютер, которого не просили. На подобные разговоры уходит так много времени, что я сомневаюсь, оправдывают ли себя самостоятельные хозрасчетные подразделения. При проработке какой-нибудь крупной сделки вместо того, чтобы услышать от двух своих старших руководителей согласованное мнение: «Давайте добьемся для фирмы этого контракта», — я, скорее всего, услышу: «Хочу, чтобы это прошло через мое подразделение».

Когда можно смело играть в хозрасчет?

Если ваша компания представляет набор действительно обособленных и полностью самостоятельных подразделений, если фактор месторасположения идентичен и никаких серьезных постоянных капитальных расходов не требуется —критерии самоокупаемости вводить нужно.

Хорошо подходят к этим критериям сети магазинов, гаражей, автосервисов, салонов красоты. Но если точки расположены по-разному, ваша игра будет абсолютно некорректной. Понятно, что магазин в фешенебельном районе Лондона — это одно, а магазин в каком-нибудь Мериленде — совсем другое.

Когда разумно воздержаться?

Во всех случаях, когда ваш бизнес не вписывается в вышеприведенную схему.

Будьте особенно осторожны с подобными играми в производственных компаниях, особенно в тех, которые вынуждены заниматься не только штамповкой, но и конструкторскими разработками.

Анализируйте всегда. Принимайте решения. Думайте постоянно. Но не играйте в самоокупаемость! Это большая разница.