Базовая задача управления №4: Оптимальная структура компании. Практические подходы к построению структуры компании

«Размер или освобождает, или парализует».

Джек Уэлч, легендарный управляющий General Electric

Когда бизнес увеличивается в размерах, управлять им в одиночку совершенно невозможно. Неизбежно появляется среднее звено управления. Очень многое будет зависеть от людей, которые попадут на эти должности, и от того сколь удачная структура компании будет создана. Ошибки и недочеты, которые можно допустить на стадии формирования структуры управления (и подбора людей для этого) обязательно скажутся на судьбе компании через некоторое время. Управленческая команда может стать не только «надеждой и опорой», но и «истерическим тормозом и обузой».

Сейчас все существующие структуры компаний можно отнести к двум основным типам:

1. Функциональные структуры. Структуры, построенные на основе распределения властных полномочий между специализированными (функциональными) отделами.
2. Процессные структуры. Структуры, ориентированные на выполнение бизнес-процессов.

Между этими разными типами структур существует ПРИНЦИПИАЛЬНАЯ разница. Они построены для реализации двух совершенно разных логик построения системы управления.

Структуры первого типа на самом деле призваны лишь четко регламентировать подчиненность в компании: «Кто и кому может отдавать приказы». В рамках этой логики, дабы избежать внутренних противоречий между поступающими указаниями, реализован принцип централизации управления, то есть любой отдел, любой начальник отдела должен получать приказы от одного непосредственного начальника. За взаимодействие с другими отделами, за соответствие приказов интересам всей компании в целом, отвечает старшее руководство.

Поскольку структуры данного типа регламентируют ПОДЧИНЕННОСТЬ, их можно просто и наглядно изображать в виде «классических» схем «с квадратиками». Логика этих структур хорошо понятна любому человеку и именно поэтому они наиболее распространены в компаниях.

Со структурами второго типа дело обстоит гораздо сложнее. В их основу, во-первых, положен совершенно другой принцип, во-вторых, логика их работы очень сильно отличается от логики функциональных компаний. И пока еще ни одному популяризатору не удалось изобразить наглядную графическую схему, которая бы могла быть полезной (и понятной) для иллюстрации работы структур данного типа. Именно эта «непонятность» и «неочевидность» и привела к тому, что несмотря на значительно более серьезные управленческие достижения по сравнению с «традиционными» структурами, структуры данного типа описаны и применяемы в гораздо меньшей степени.

Вид 1. Функциональные структуры

Классическая функциональная структура выглядит следующим образом (см. схему 1).

Основу компании составляет набор функциональных отделов, каждый из которых подчиняется своему начальнику. Начальники отдела подчиняются заместителям генерального директора, а сам генеральный директор находится во главе всей пирамиды.

Эта структура кажется столь логичной и очевидной, что даже если просто ни о чем серьезно не задумываться и отпустить весь процесс формирования компании «на самотек» в компаниях возникают структуры именно этого типа. Однако со временем и по мере роста компании все серьезные недостатки этой «естественной» структуры начинают проявляются.

Утрата общих интересов

У каждого отдела свои собственные интересы, которые могут весьма слабо стыковаться с интересами других отделов и с интересами всей компании в целом. Интересы отделов не совпадают по совершенно объективным причинам. Это приводит к тому, что приоритетность каждого отдельного вида работ в разных отделах может быть очень разной.

Разные системы оплаты труда и базы для расчета зарплат неизбежно приводят к перекосу интересов. Так, например, производственники, если им платят за производительность будут всегда заинтересованы в производстве продукции на склад не считаясь с тем, что продать такой объем продукции не всегда возможно. Поэтому перепроизводство для всей компании плохо, но для производственников — нормально.

Сложно, очень сложно бывает стыковать интересы конструкторов и производственников. Первые могут тяготеть к интересным и правильным решениям со своей стороны, в то время, как производственники будут предпочитать исключительно уже проверенные и отработанные в производстве модели и решения. Так производство может превращаться в настоящий тормоз развития компании. При этом все остальные начальники отделов очень любят критиковать производственников, при этом никто не готов выполнить их работу лучше.

Сложный и требовательный заказчик доставляет много проблем конструкторам, но при этом может потенциально заплатить достойные деньги. Заказчиков терять не хочется и очень часто продавцы обещают одно, конструктора могут сделать другое, а производственники третье.

И подобные проблемы конфликта локальных интересов возникают буквально на каждом шагу и по каждому поводу. Все эти споры и конфликты может снимать и прекращать исключительно руководитель компании, что и делает в меру своих умений и способностей. Однако важно понимать, что НЕУСТРАНИМОЕ НЕСОВПАДЕНИЕ локальных интересов — врожденный дефект всех функциональных структур. И с течением времени таких несовпадений не становится меньше. Данный тип структур будет постоянно генерировать эту проблему.

Узкая специализация

Узкая специализация — очевидное зло при работе на рынке. Но функциональная компания построена именно на основе узкой специализации. При таком подходе компания плодит в огромном количестве персонал, который знает только свою часть работы, а тем, что делают другие отделы интересуется весьма слабо, искренне не считая это своей обязанностью.

В итоге, большинство из начальников отделов опираясь на свою исключительно узкую картину мира в состоянии генерировать только весьма однобокие инициативы и предложения. Толку от этих предложений и инициатив нет никакого, так как они не реализуемы практически. Они не только не представляют работу соседей, но и даже не стремятся интересоваться этим.

Появление зон влияния

Со временем между всеми функциональными отделами формируется нечто вроде неявной договоренности — мы не лезем (не критикуем) в ваши дела, а вы не трогайте нас. Поэтому при возникновении любых трудностей все ищут не оптимальное решение, а решение, которое всех бы устроило. А это далеко не одно и то же. Компания постепенно распадается на различные зоны влияния и ответственности, причем границы этих зон очень ревностно охраняются от посягательств соседей.

В зависимости от харизматичности того или иного заместителя в компании возникает несколько кланов, которые постоянно плетут друг против друга интриги. Все стороны предпочитают копить компромат друг на друга, критиковать работу соседей, но при этом никто не стремится взять на себя чужую работу (при этой организации она будет восприниматься именно как ЧУЖАЯ!). Да и сами соседи, воспринимают любой более глубокий интерес к их работе как вмешательство во ВНУТРЕННИЕ(!) дела их отдела.

В своей работе компания напоминает сиамских близнецов, когда с одной стороны остальные отделы только бесят, но и обойтись без них решительно невозможно. Понятно, что это не та обстановка, к которой надо стремится.

Естественно многое будет зависеть от психологических качеств и воспитания ответственных работников, но факт состоит в том, что функциональная структура очень способствует возникновению подобных конфликтов. Можно сказать, что она их просто генерирует.

Бесконечные согласования и замедление реакции на изменения

В компании, разделенной на зоны влияния (часто совершенно непрозрачные друг для друга) любое решение требует согласования между руководителями. Это требует бесконечных и постоянных совещаний. Кроме того это открывает путь огромному количеству бюрократических приемов и проволочек. Слабое знание (и слабый интерес!) специфики работы друг друга многократно усложняет все процессы согласований, т. к. сторона не заинтересованная в принятии того или иного решения может практически бесконечно выдумывать самые разнообразные причины и объяснения.

Понятно, что для такой компании любое изменение в работе — процесс ОЧЕНЬ сложный и долгий. Часто устав от бесконечных совещаний руководители вынуждены принимать те или иные решения силовым способом, но даже те из них, кто способен это делать качественно должны согласиться с тем, что сам коллектив, сама система не помогает, а лишь мешает принимать правильные решения.

Классический прием всех бюрократов — бесконечно совещаться и не решить ничего. Но как только вы продавите решение — оно автоматически становится ВАШИМ решением, значит и отвечать за него должны тоже ВЫ, а они будут лишь предупреждать вас о возможных последствиях… Каждый, кто работал в крупных компаниях, знает о чем идет речь.

Проблемы с разработкой новинок

Функциональные компании традиционно слабы в разработке любых новинок. Для того, чтобы изобрести новый товар нужно обладать комплексными знаниями, нужно знать чего действительно хочет покупатель и за что он готов заплатить, нужно знать как это произвести с минимальными издержками и нужно знать как этот товар рекламировать и продвигать на рынке.

Но в функциональных компаниях, часто единственным человеком, обладающим комплексным знанием является ее генеральный директор, все остальные не только упиваются своей узкой специализацией, но и боятся ЛЮБЫХ изменений.

Непрозрачность в работе и монополизация направлений

Любой начальник отдела совсем не стремится к прозрачности собственной работы. Сохранять «тайну» помогает негласная договоренность между отделами о невмешательстве в дела друг друга. Поэтому полное отсутствие вменяемых и действительно понятных письменных регламентов всех работ объясняется не сложностью их создания, а принципиальным нежеланием это делать.

Кроме игры в «черный ящик», мечта любого функционального отдела — полная монополизация какой-либо функции. Параллельные отделы содержать очень дорого, а внутри отдела его начальник мгновенно организует полное единство подходов и мнений. Конечно полная монополизация всех направлений всегда объясняется борьбой с дублированием и необходимостью координации, но последствия этого будут самые тяжелые. Монопольно контролируемые направления станут полностью непрозрачными для высшего руководства. Исчезает даже возможность сравнения различных отделов по их результативности. Стараясь защитить свое монопольное положение, начальники отделов никогда не принимают на работу людей, кто мог бы им бросить вызов в корпоративной иерархии. Толковый и амбициозный работник может попасть в компанию только благодаря генеральному директору. Среднее звено управления сделает все возможное чтобы избавиться от конкурентов.

Непрозрачность в работе каждого отдела не только трагически сказывается на эффективности работы, но и может служить базой для серьезных злоупотреблений (откаты, левое производство и т. д.)

Незаменимость, высокие зарплаты и лишние люди

Используя непрозрачность в собственной работе, любой начальник отдела для повышения собственной значимости и для облегчения управленческой ноши будет стремиться расширять собственный отдел при любой возможности. Помимо постоянных попыток взять новых работников, вас ожидают и постоянные требования повышать зарплату, чтобы удерживать лучших.

И опять-таки, противостоять этому может только высшее руководство компании. Опять структура создает проблемы, а руководитель их решает.

Перебрасывание проблем друг другу и уход от ответственности

В разделенной на зоны влияния компаниях процветают безответственность и постоянные попытки свалить вину за произошедшее на соседей. Уходить от ответственности легче потому, что каждый отдел отвечает лишь за определенную часть работы, и при этом каждый отдел стремится не раскрывать своих секретов соседям. При отсутствии понятных и письменных регламентов работ, допустить ошибку работая лишь над определенной частью общей задачи действительно очень легко, а при выполнении сложных работ действительно четко определить на какой именно стадии и кем именно была допущена ошибка.

Все проблемы координации работ между отделами на самом деле ложатся на плечи руководителя.

Список проблем связанных со средним звеном управления, любой руководитель крупной компании может значительно расширить, продолжить и дополнить своими собственными примерами. Конечно, скорость развития подобных проблем бывает различной. Многое зависит от позиции, от отношения ко всем этим проблемам высшего звена управления. Если оно позволит себе просто отойти от дел, то события будут развиваться гораздо быстрее и неприятней для компании.

Скорость ухудшения ситуации может быть не очень высокой, что определенным способом убаюкивает высшее руководство до момента, пока не становится слишком явно и слишком поздно. Кроме того, пока бизнес не исчерпал рыночную нишу, пока он не сталкивается с серьезными конкурентами, денег обычно на все хватает. Но как только компания сталкивается с серьезными соперниками, которые НЕ поражены всеми этими управленческими заболеваниями, начинаются проблемы. К сожалению проблемы среднего звена никогда не сводятся к проблемой с одним или несколькими руководителями, обычно портится ВСЯ обстановка в компании, ВЕСЬ коллектив. И исправлять все это и долго и дорого.

Всем первым лицам компаний важно понять, что функциональные структуры ОБЯЗАТЕЛЬНО создают проблемы в управлении, причем с течением времени, все негативные тенденции ТОЛЬКО УСИЛИВАЮТСЯ. Это система, которая принципиально не может быть устойчивой в расчете на длительное время. Именно поэтому столь важен выбор и позиция первого лица компании. Именно поэтому все функциональные структуры, принципиально не могут работать БЕЗ активного участия высшего руководства. Только высшие руководители таких компаний могут сдерживать процессы саморазрушения крупных функциональных компаний. И конечно «отойти от дел» без трагических последствий для бизнеса будет совершенно невозможно.

Способы противодействия негативным тенденциям в функциональных структурах

Вышеобозначенные проблемы присущи всему семейству функциональных структур. Переход компании к дивизиональной структуре этих проблем решить не может, так как сохраняется основная характеристика присущая ВСЕМ функциональным структурам: разделение компании на отделы по их функциям. При этом каждый отдел без соседей работать не в состоянии. Поэтому просто «вывезти его на открытый рынок» совершенно невозможно. Это приводит к тому, что для адекватной оценки эффективности работы того или иного отдела ПРИХОДИТСЯ изобретать искусственные (внутренние) критерии. Круг замыкается полностью, когда отдел возглавляет амбициозный руководитель который начинает САМ оценивать работу своего отдела, САМ изобретать критерии этих оценок.

И здесь при разработке внутренних критериев оценки качества работы каждого отдела сказывается то, что в функциональных структурах с внешним миром (т. е. с заказчиками) контактирует лишь ограниченное количество отделов. Большинство функциональных начальников предпочитают вариться внутри предприятия. В итоге внутренние критерии оценки качества работы начинают очень серьезно различаться с тем, что реально требуется рынку. У каждого у кого есть на предприятии есть собственный конструкторский отдел наверняка замечали ситуацию, когда сам отдел может очень гордиться той или иной своей работой, в то время как у заказчиков подобные «достижения» не вызывают никакой положительной реакции. И наоборот, наши конструктора оказываются не в состоянии делать то, что ДЕЙСТВИТЕЛЬНО нужно рынку.

Мне вспоминается случай, когда наши технологи нашли-таки причудливую смесь из отечественных масел, которые работали не хуже импортных хотя и были дешевле. Это действительно сложная работа, выполнением которой многие люди вполне заслуженно гордились. Вот только данная работа не имела абсолютно никакого экономического смысла так как расход импортного (дорогого!) масла в цене готовой продукции составлял всего 0.1%(!). Выигрыш оказался просто комичным. И т. д.

На самом деле все функциональные отделы в крупных компаниях напоминают избалованных детей из богатых семей. Они привыкли к достойному содержанию и считают этот процесс совершенно естественным, при этом живут в каком-то своем внутреннем мире. Они заняты своими делами, беда только в том, что если у семьи возникнут финансовые проблемы, такие дети кормить семью окажутся не в состоянии. И вот эти проблемы искусственного разделения по функциям плюс игнорирование реального внешнего мира присущи всем функциональным компаниям.

Что может дать компании дивизиональная структура

В отличие от функциональной структуры, дивизиональная структура (см. схему 2) в качестве ОСНОВНОГО использует разделение не по функциям, а по направлениям деятельности. То есть если компания производит два разных товара, то у генерального директора есть два заместителя, каждый из которых отвечает за свое направление полностью. А уже внутри каждого из подразделений, есть все необходимое для самостоятельной жизни: свое производство, свои закупки, свои продажи.

Если сравнивать функциональную и дивизиональную структуры, то дивизиональная структура выглядит более ориентированной на рынок, так как каждое подразделение возглавляет «товарный» (т. е. смысловой) руководитель. Каждый из руководителей вынужден заниматься только своим делом и кормиться исключительно от него, поэтому не в его интересах слишком раздувать внутреннюю численность вверенных ему подразделений. Поэтому, несмотря на кажущееся дублирование функций, на самом деле дивизиональные структуры менее подвержены безудержному росту численности персонала, так как всем корпоративным бюрократам теперь приходится паразитировать не на бюджете ВСЕЙ компании, а на бюджете отдельного подразделения. Так если для сытой и спокойной жизни функциональной структуре достаточно иметь всего один вид деятельности который его кормит (а остальные могут быть фактически провальными), то теперь коммерческая эффективность каждого из направлений очевидна.

Дивизиональные структуры в принципе лишены угрозы монополизации направлений. Дело в том, что в функциональных структурах есть только один, главный начальник по маркетингу. И этот начальник никогда не потерпит никакой оппозиции внутри отдела. Два медведя не живут в одной берлоге, поэтому если в одном отделе вдруг пересекаются два толковых и обоснованно амбициозных человека — одному из них придется уйти. Функциональные структуры всегда выдавливают тех, кто не привык ходить строем и восхищаться руководителем. Если у вас в компании функциональный отдел только один, я вынужден терять этого работника у которого не сложились отношения с руководителем, но в дивизиональной компании у меня (у генерального директора) много «полигонов» для испытания различных вариантов работы, поэтому я могу дать всем интересным людям шанс проявить себя не только во внутрикорпоративных интригах, а в реальном деле.

Опираясь на удачные направления в дивизиональной структуре можно заниматься «посевом» культуры работы. Я могу использовать удачно работающие подразделения как полигоны для обучения и стажировки молодежи у лучших (а не единственных!) руководителей. Я могу даже переводить толковых и перспективных работников, которые уже прошли хорошую школу в реально эффективно работающих отделах в другие направления, тем самым усиливая их. Ничего подобного осуществить в классической функциональной структуре невозможно в принципе.

И конечно дивизиональная структура в целом более устойчива, так как каждое из подразделений способно выжить самостоятельно, поэтому даже полная утрата целых направлений не обязательно приведет к фатальному итогу всю компанию.

Теоретики очень любят философски находить достоинства и недостатки у каждого типа структур, однако при всей кажущейся дополнительной громоздкости, при всем «дублировании», дивизиональные структуры оказываются лучше при конкурентном столкновении. Так P&G имеет четко выраженную дивизиональную структуру, в то время как концерн Colgate функциональную. При аналогичном рынке и при сопоставимых по качеству торговых марках эти компании по выручке соотносятся примерно как 2:1, а по прибыли 3:1. Это является реальным ответом теоретикам, которые продолжают утверждать, что функциональная структура более экономична, так как в ней нет дублирования функций…

Вместе с тем, приходится признать следующие факты:

1. Дивизиональные структуры внутри подразделений имеют все те же самые проблемы, так как внутри каждого из подразделений находится ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ структура. Получается, что все те же управленческие проблемы сохраняются, просто опущены на один управленческий уровень ниже.
2. В дивизиональных структурах есть серьезные проблемы с сепаратизмом подразделений. Теперь каждый из руководителей подразделений фактически руководит самостоятельной компанией. Поэтому легко может набравшись опыта попытаться клонировать бизнес уведя при этом наиболее толковых работников своего подразделения. В дивизиональной структуре этому почти невозможно воспрепятствовать.
   
   Кроме того во всех дивизиональных структурах всегда будут проблемы «со сбором налогов в пользу центра». Никто не хочет кормить другие подразделения, а процент отчислений центру — предмет вечного торга. Стремясь лично контролировать все создаваемые ими денежные потоки, каждое подразделение будет находить самые разнообразные способы и потратить деньги здесь же.
   
   У вас всегда будут проблемы с централизацией общего управления, а конфликт с полноценным руководителем целого подразделения гораздо более неприятен чем конфликт с руководителем отдела.
3. Иногда дивизиональные подразделения в своей самостоятельности расходятся столь далеко, что могут начать даже конкурировать и мешать друг другу. Так в свое время Слоуну, пришлось серьезно урезать вольности всех подразделений GM. И только после этого эта компания смогла обойти Ford. Боб Лутц вспоминал, что многие подразделения GM, уже в наше время разошлись столь далеко друг от друга, что очень часто вели разработки фактически однотипных моделей автомобилей не зная (и не желая знать!), что эта работу уже была хорошо выполнена в некоторых подразделениях этой же компании. Иногда дело доходило до такого маразма, когда одни и те же, комплектующие поставлялись в разные подразделения под разными названиями (чтобы снизить подозрения) и по совершенно разным (до 3-х раз!) ценам!

Все это серьезные недостатки, поэтому считать дивизиональные структуры способом решения всех проблем функциональных структур не приходится.

Способы противодействия деградации среднего звена управления

В функциональные структуры заложен вирус их самоуничтожения. Это очень важно помнить любому руководителю который возглавляет крупную компанию. Только от грамотного поведения высшего руководства компании зависит сколь долго такой бизнес будет оставаться на плаву. С этой целью очень полезно изучить практический опыт который накопили наиболее успешные руководители по нейтрализации этих негативных тенденций. Сначала мы перечислим мероприятия которые НЕ дают никаких существенных результатов, а затем поговорим о том, что проявило себя с хорошей стороны.

Провальные методы реформ системы управления

Так как проблемы действительно существуют, все руководители пытаются их решать. Однако не все действия в этом направлении приносят результат. Сначала мы поговорим о тех действиях, которые практические бесполезны, а затем поговорим об управленческих подходах и договоренностях которые действительно помогают компаниям.

Бесполезная игра 1. «Давайте научимся договариваться».

Часто устав от постоянных препирательств на совещаниях, руководитель начинает думать что его начальники отделов не могут общаться друг с другом по причине недостаточно сильно командного духа и отсутствия коммуникативных навыков. Эти качества компания пытается в своих сотрудниках развить заказывая соответствующие тренинги и усиливая «корпоративы». Однако результат от этих усилий всегда посредственный. На самом деле ваши начальники отделов не могут договориться не только потому что не умеют это делать, а потому что принципиально этого не хотят.

Бесполезная игра 2. «Правильно делим полномочия».

Когда часть структуры работает плохо велик соблазн просто переделить полномочия между заместителями расширив зону ответственности наиболее толковых начальников и сузив ее у тех, кто «не тянет». Действительно переподчинять отделы можно очень долго и очень разнообразно, однако все это дает как правило очень незначительный эффект поскольку от простого переподчинения отдела от одного начальника к другому работа ВНУТРИ отдела практически НЕ меняется. От некоторых особо одиозных карьеристов (которые были в фаворитах у прежнего начальника) удается избавиться, возможно даже найти им более работоспособную замену. Но это максимум что удается сделать. Эффект весьма посредственный.

Бесполезная игра 3. «Давайте опишем процессы».

Эту игру очень любят «продавать» руководителям многочисленные консультанты. Они утверждают, что все проблемы взаимодействия между отделами происходят только потому, что это взаимодействие никак не описано и не регламентировано. Поэтому надо составить карту всех бизнес-процессов.

Звучит очень убедительно. Но на самом деле проблемы гораздо глубже чем простое отсутствие описания взаимодействие между отделами.

Во-первых, этого описания нет именно потому что отделы которые плохо взаимодействуют друг с другом на самом деле не хотят договариваться. И наличие консультанта-переговорщика между отделами ровным счетом ничего не изменит. Эта работа как раньше саботировалась, так и будет саботироваться далее, вы только заплатите консультантам. Дело в том, что консультанты никогда не будут работать за ваших людей, не будут разбираться в этой работе и, тем более, не будут реально отвечать за ее эффективность и результативность. Их задача — бесконечно продолжать процесс создания этих самых описаний и получать гонорары. Задача ваших людей этот процесс максимально саботировать. Шума много, но толку очень мало. Рано или поздно руководство устает платить консультантам, а начальники отделов теперь могут с полной уверенностью говорить, что даже консультанты им не помогли найти общий язык с коллегами.

Во-вторых, ситуация может измениться не от письменной фиксации глупых и неэффективных вариантов взаимодействия между отделами, не от создания описания всех этих очевидных глупостей, а только в результате разработки других, более эффективных регламентов и их практического внедрения. Описание симптомов заболевания, и ведение подробных письменных карт пациента само по себе не способно победить болезнь. Поэтому надо не фиксировать и описывать все существующие глупости, а устранять их.

Бесполезная игра 4. Матричные структуры.

Эти структуры имеют теоретическое происхождение. Дело в том, что когда крупные компании поняв, что классические функциональные структуры нежизнеспособны и начали переходить к дивизиональному построению они столкнулись с яростным сопротивлением старых функциональных боссов. Только представьте, раньше был всего один босс который контролировал весь маркетинг компании, а теперь каждое из подразделений будет иметь своих маркетологов. А что прикажете делать великому и харизматичному руководителю?

Если в крупных частных компаниях, где у владельца есть все полномочия подобные дискуссии долго продлиться не могут, то в огромных акционерных бизнесах разговоры могут идти годами и десятилетиями. Функциональными боссами не желавшими терять власть выдвигались самые разнообразные доводы: начиная от борьбы с дублированием функций и заканчивая недостаточным уровнем знаний, которыми обладают работники подразделений.

Дополнительные дискуссии всегда идут в компаниях которые имеют развитые филиальные сети. Понятно, что многие вопросы должны решаться на местах. Значит появится местный директор. И этот местный руководитель, который очевидно привязан к достижениям своего филиала естественно захочет иметь СВОИ отделы продаж, маркетинга и т. д. В итоге представители любого функционального местного отдела находятся между двух огней: директора филиала и функционального директора по данному направлению в целом. Споры, разборки и конфликты могут быть весьма серьезными и явно не помогают делу.

Часто для разрешения всех этих споров привлекали консультантов по управлению. В итоге теоретики родили структуру нового вида и назвали ее матричной (см. схему 3). Теоретики просто уравняли в правах дивизиональных и функциональных начальников, а каждый отдел получил двух равноправных боссов. Это решение «ни вашим, ни нашим» не могло принести никакого успокоения, так как на самом деле не сняло ни одного вопроса из тех, которые и приводили к конфликтам. Количество совещаний многократно увеличилось. Количество высокооплачиваемых руководителей тоже. А каждый отдел начал получать разнонаправленные указания от двух равноправных руководителей.

Эта структура вместо обещанного объединения лучших черт присущим функциональным и дивизиональным структурам, лишь усилила их недостатки. Внешне привлекательный способ решения всех управленческих проблем на практике ни одну компанию не привел ни к чему хорошему. А некоторые компании поставил на грань развала. Игра в матричные структуры не только бесполезна, она еще и очень опасна. Если от первых трех игр просто «не становится лучше», то от этой игры «становится хуже», причем значительно!

Эффективные тактические методы сдерживания негативных тенденций

Итак, мы разобрались с тем, что корень всех управленческих проблем которые со временем накапливаются во всех функциональных структурах (и производных от нее) лежит в разделении работников на отделы по функциям. Именно функциональная (а не комплексная) специализация приводит к появлению узкоспециализированных начальников; компания превратится в набор отделов, каждый из которых тянет в свою сторону, и ни один из них не видит всю картины в целом. И так далее.

Без принципиального отказа от создания функциональных отделов ни одну из вышеперечисленных проблем решить не удастся, однако руководитель, своими решениями может значительно уменьшить скорость их развития. Вот несколько советов на эту тему, а более детальная информация вам будет предоставлена на семинаре.

1. Никогда, ни под каким предлогом не допускайте создание функциональных монополий. Конечно, наличие параллельных отделов будет стоить денег. Но благодаря этому вас не сможет шантажировать ни один из начальников функциональных отделов своим возможным уходом. Если отдел был единственным и его одномоментно покидают ключевые сотрудники, может быть парализована работа всей компании в целом. Избегайте соблазна объединять отделы под руководством наиболее толкового руководителя. Пусть все в вашей компании знают, что по каждому из направлений у вас всегда будет минимум два отдела. Если один отдел работает хуже чем другой — решайте эту проблему, но не объединяйте отделы в один, какие бы песни об «экономичности», о «необходимости координации» вам не пели. Функциональные монопольные отделы — верный шаг к постепенному развалу компании.
2. Требование прозрачности работы. Введите требование полной прозрачности работы каждого отдела. Требуйте письменных инструкций, которые были бы понятны и «не специалистам». Отсутствие письменных инструкций, отсутствие желания их готовить должно стать достаточным основанием для того, что такого человека никогда нельзя ставить начальником отдела. Как реально организовать эту работу, как грамотно контролировать качество всех создаваемых инструкций мы подробно поговорим на семинаре. В противном случае руководство будет вынуждено делать все это только лично, что совершенно невозможно даже в компании средних размеров.
3. Введите мораторий на покупку готовых специалистов. Запретите в компании покупать готовых специалистов. Приобретение «готовых» обходится очень дорого. Качество их часто весьма сомнительно. Но самое главное получается, что все службы могут расслабиться и ждать когда руководство раскошелится и приобретет на мифическом рынке труда нужное количество уже готовых работников. Слишком легкая жизнь получается у начальников отделов. Слишком легко им уходить от ответственности под предлогом того, что готовый специалист сам все должен знать. И это полностью уничтожает систему подготовки новичков в компании. Все начальники отделов должны брать только НОВИЧКОВ и готовить их до уровня работников. Только люди готовые этим заниматься и должны иметь статус руководителей. Приобретение готовых работников должно стать исключением, а не правилом. Обязательно донесите это до своих руководителей, что это правила игры и они никогда не изменятся.
   Параллельно с этим рекомендую отказаться от священного права каждого руководителя искать самостоятельно себе работников. Если мы ищем новичков, то они пока ничем особенным друг от друга отличаться не могут. Но будет меньше кумовства и блата. И конечно эти мероприятия нельзя отделить от действий которые должен предпринять руководитель по набору толковых новичков. Как организовать подбор толковых новичков, как создать их поток, как их готовить и развивать мы подробно поговорим на семинаре.
4. Всегда оставляйте за собой право общаться «через голову». Вам, как руководителю обязательно придется в любой крупной компании общаться не только с начальниками отдела, но и с их заместителями и с рядовыми работниками. Увы слишком часто наблюдается ситуация когда начальник отдела только царствует, основную часть работы выполняет кто-то другой. Вот именно этого реального работника я и хочу как минимум знать.
   Наверняка будут вспышки ревности со стороны «царствующих начальников», поэтому, чтобы не слишком сильно волновать их советуем договориться со всеми кандидатами в начальники «на берегу» о вашем священном праве общаться через голову. О том, что такое право у вас есть. Вы им собираетесь постоянно пользоваться. И это не должно возмущать начальника отдела.
5. Скрестное дублирование, ротация, сквозная компетенция. Введите обязательное требование для всего своего среднего звена, чтобы эти люди обладали сквозной компетенцией, то есть спокойно могли заменять друг друга. Для этого применяется ОБЯЗАТЕЛЬНАЯ ротация кадров, когда все начальники отделов периодически работают в других отделах. Криков и сопротивления будет очень много. Не обращайте внимания. Если в итоге вы действительно получите универсальных руководителей среднего звена, ваша компания будет совершенно другой.
   Вам сильно будет мешать и лень людей и попытка сохранять за собой монополии и непрозрачность. Но все это можно и нужно преодолеть. А как это сделать с минимальными издержками подробно поговорим на семинаре. Поверьте, в этом деле присутствует огромное количество скользких моментов, о которых было бы хорошо знать заранее.
6. Жесткая монополия на все хозяйственные операции. А вот все денежные операции должны вестись ТОЛЬКО руководителем компании. Если допустите самостоятельные счета, самостоятельные бюджеты направлений и отделов, получите системы злоупотреблений и набор левых бизнесов. Как организовать систему управления деньгами компании, как с одной стороны получить надежную схему защиты от вечных попыток злоупотреблений (откаты, это пожалуй самая безвинная «шалость») и не сойти с ума. Как рационально контролировать деньги и при этом не содержать армию аудиторов и финансовых контролерах, мы подробно поговорим на семинаре, НО! Никогда не отказывайтесь от монопольного права на распоряжение всеми деньгами компании. Это особенно важно при наличии филиалов. Не наведете с этим делом порядок — будете постоянно сидеть без денег даже при наличии огромных оборотов в компании.

Ко всему это неплохо добавить практику «диагонального повышение» и контрактов двух типов, которые успешно применяются в большинстве крупных компаний…

Естественно, для успешного практического применения этих идей вам потребуются дополнительные сведения и учет ситуации в которой находится ваш бизнес, однако в отличие от «бесполезных игр», данные мероприятия действительно способны принести компании серьезную пользу.

И при всем этом, принципиально ничего не изменится! Дело в том, что ВСЕМ функциональным структурам (и производным от нее) свойственно накапливать проблемы по мере своей жизни, по мере своего расширения. Вы наверное обратили внимание, что ни к одному необходимому ограничению своих «прав», ни один начальник ни одного функционального отдела никогда не придет добровольно и самостоятельно. Он всегда по своей природе будет стремиться в другую сторону. Поэтому ни одна функциональная компания никогда не может рассчитывать на жизнь без руководителя, без того чтобы он постоянно вмешивался в ситуацию и не исправлял ее. Команда, предоставленная сама себе, гарантированно развалит любой функциональный бизнес. При такой организации структуры компании среднее звено управления никакая не опора для руководителя, а постоянный источник проблем и конфликтов. Очень важно это помнить.

Если же вы хотите, как руководитель, более спокойной жизни, чтобы ваш коллектив привносил в бизнес не только проблемы, но и возможности, а ваша команда превратилась из «террариума единомышленников» в настоящую опору бизнеса, вам придется отказаться от функционального подхода и создать структуры на основе совершенно иного принципа. И об этом стоит поговорить подробнее.

Способ кардинального решения управленческих проблем функциональных структур — создание структур ориентированных на процессы

Этот урок Европе и Америке преподнесли японцы. Японские компании смогли достичь того, что и не снилось большинству других производителей. Они подняли уровень качества не небывалую прежде высоту, по производительности они серьезно обогнали большинство грандов промышленности. Постепенно их разработки становились все более и более передовыми. Целые отрасли падали под их натиском. Неожиданно выяснилось, что они могут работать не только «как ремесленники». Например автомобильные компании смогли подняться от уровня «народных» автомобилей, до машин представительского класса. Только за первый год продажи «Лексусов» в США было продано больше чем всех трех моделей «Мерседес» вместе взятых.

Они смогли не только удивить всех вчерашних лидеров скоростью разработки новых моделей (в 2–3 лучше, чем у лидеров), но и их революционностью и качеством (гибридные двигатели и т. п.).

Надо отдать должное американским автомобильным компаниям, они перешагнув собственную гордость начали внимательно изучать систему работы японских компаний. Они пошли на создания целого ряда совместных предприятий, и многое, что видели, пытались применить к себе. И неожиданно выяснились очень интересные подробности: оказалось, что японские компании работают действительно по-другому.

Часто говорят, что японские компании ориентированы на ПРОЦЕСС. «Правильно организованный процесс приносит правильный результат». При всей банальности данной фразы, надо понимать, что она прямо противоречит очень многим идеям теории менеджмента. Например, согласно логике делегирования полномочий, мы должны найти толковых исполнителей, четко сформулировать какой именно мы хотим видеть РЕЗУЛЬТАТ, и вручив им все необходимые полномочия, далее не мешать им работать. Во всех современных учебниках по менеджменту руководителей предостерегают от увлечения избыточным контролем. Это не только бесполезно (исполнитель сам всегда знает как выполнить свою работу лучше), но это еще и вредно (когда вы постоянно влезаете в чужое поле ответственности это якобы демотивирует коллектив и убивает его инициативу).

Но так получилось, что невзирая на все эти мудрые советы гуру теории менеджмента японцы сосредоточились именно на организации РАБОТЫ, а не на поиске нужных людей и вручении им власти.

И эта ориентация на ПРОЦЕСС, а не на «правильное» распределение ВЛАСТИ в компании и привело к тому, что появились управленческие структуры совершенно не похожие на все то, что было раньше. Структуры эти столь непохожи, что даже когда их пытаются изобразить графически это скорее больше запутывает, чем помогает.

Во всех этих компаниях их структуры являются отражением иной логики работы. Ориентация на процесс (причем только на те процессы которые «создают стоимость») привела к упразднению целого ряда избыточных отделов и функций. Даже по опыту наших слушателей, которые решились на реформы своих структур после семинаров можно говорить, что им удалось снизить численность работников на 30–40%, причем работа от всего этого только выиграла.

Так как процесс невозможно повторять без его четкой регламентации, работа компании начинает приобретать прозрачность. Все предложения должны быть сначала проверены, внедрены, а затем задокументированы чтобы избежать отката к старым методам работы. Эта работа не только делает организацию труда в компании более системной, она кардинально улучшает и обстановку в коллективе, так как выделение и поощрение толковых сотрудников выглядит более объективным. Если в функциональных компаниях каждый работник стремится не особенно раскрывать свои секреты, то теперь без четких изменений в рабочем регламенте, ни одну инициативу будет просто невозможно применить. Поэтому все действия документированы и прозрачны, а результаты этих действий всегда можно оценить совершенно объективно.

Ориентация на процесс, а не на власть изменяет в лучшую сторону само понятие карьеры в компании и отношение к ней со стороны сотрудников. Как выяснилось, в этих условиях люди действительно начинают гораздо больше сотрудничать и это вовсе не некое врожденное свойство азиатов, это свойство всех нормальных людей. И т. д.

Надо понимать, что все эти подходы к работы родились из ПРАКТИКИ работы компаний, а не в ходе теоретических медитаций. Это пришлось изучать всем остальным, потому, что без изменения своих подходов к работе они были не работоспособны. Только серьезно изменив свою работу и «Форд» и «Крайслер» и GM смогли серьезно поднять и качество своей работы, скорость и уровень своих разработок. При этом важно отметить, что до этого целый ряд административных реформ этих компаний, несмотря на то, что каждый раз возглавлялся лучшими консультантами не приносил результатов. Все эти подходы приходится изучать и применять, потому что они дают гораздо лучший практический результат.

При переходе компании от функционального к процессному подходу в работе нужно учитывать целый ряд практических трудностей и рабочих моментов, которые обязательно возникнут.

1. Не будет никакой эволюции и преемственности. Всю эту работу может провести только высшее руководство компании. Функциональный подход к работе принципиально отличается от процессного. Столь же принципиально отличаются и структуры. Вы должны знать, что сама ваша структура не сможет перестроиться и начать работать по-новому. Команда не может сокращать и реформировать сама себя.
2. Вам придется преодолеть активное сопротивление и саботаж со стороны старых функциональных боссов. Надо подготовиться к сопротивлению. Боб Лутц считает, что успех реформирования «Крайслер», состоялся только потому, что они не только пытались выстраивать работу по новым принципам, они упразднили всю старую структуру. Он убежден, что если бы эти структуры существовали параллельно корпоративная бюрократия наверняка смогла бы выхолостить, а затем и задушить все изменения. Что и произошло во многих других компаниях. Вообще по статистике примерно в 70% компаниям не удается реально перестроить свою работу. Поэтому если директор компании поручит проводить реформы самому коллективу, можно не сомневаться, что они провалятся.
3. Очень важно научиться правильно определять процессы, которые реально создают стоимость. Процессы не имеют ничего общего с кругом работ функциональных отделов. Все процессы имеют четко выраженный объективный результат и их всегда гораздо меньше чем количество функциональных отделов в компании. Так сначала некоторые компании определили аж 130 процессов, однако потом выяснилось, что в реальности имело смысл выделять лишь 12, вокруг которых и была построена вся работа.
4. Важно понимать задачи совершенно разного уровня сложности. Всего существует четыре основных типа задач: тиражирование уже разработанной технологии, доработка и «апгрейт» технологии, разработка принципиально новых технологий для выполнения старых процессов и разработка новых товаров и новых технологий необходимых для их производства. Эти задачи столь серьезно разняться по своей сложности, что для практического их решения требуется использовать совершенно разные подходы и приемы. Попытка же все их свести под «общий знаменатель», попытка применять к ним одни и те же управленческие решения и подходы может привести к серьезным негативным последствиям.
5. Важно не только знать свою цель, но и опираться на проверенные практикой мероприятия по реформированию. Ряд мероприятий можно осуществить действуя сверху, то есть просто внося изменения в «правила игры». Однако действительно серьезных и необратимых изменений можно добиться только если помимо процесса «сверху», запустить процесс «снизу». До начала решительных действий умные руководители СНАЧАЛА создают альтернативы каждому отделу, а затем не боясь глобальной забастовки начинают решительные действия. Тактика при этом может быть весьма различной, так как в некоторых компаниях преждевременный конфликт с «функциональными элитами» может стоить слишком дорого.

Помните, что для практического выполнения всех этих работ мало просто «уловить идею» и получить представления о понятиях и терминах. При этом эти работы оказывают столь серьезное влияние на весь бизнес в целом, что руководитель просто обязан обладать соответствующими знаниями не на уровне журнальных статей и теоретических разговоров. Эти вопросы стоят того, чтобы их изучать детально.

Будем рады видеть вас на наших семинарах.