31-4 ноября

Специальная учебная программа для первых лиц компаний

Александр Фукс


Менеджмент частного бизнеса
Часть II

Управление продажами.
Управление маркетингом.
Переговоры

нажмите, чтобы смотреть фрагмент семинара

Стоимость участия: 155 000 руб.

Рекомендуемый уровень участников:
собственники и владельцы бизнеса, генеральные директора компаний.
Семинар НЕ рекомендуется для посещения рядовому и среднему персоналу.


Принять участие

Скачать подробное описание учебной программы:

Скачать

Как преодолеть потолок продаж обычными методами

Как гарантированно увеличить продажи. Секрет тренеров по продажам

Первое, что приходит в голову, когда компания хочет увеличить продажи, – обучить продавцов. И это всегда дает эффект. Это столь радует высшее руководство, что оно начинает считать тренинги по продажам чуть ли не панацеей от любых проблем со сбытом.

Эту веру активно поддерживают и тренеры по продажам, рекламируя свои более продвинутые и дорогие занятия. Окрыленные реальными результатами руководители компании охотно приобретают более полные пакеты предлагаемых услуг, рассчитывая на дальнейшие успехи и рост продаж. Но если первое обращение к услугам профессиональных тренеров почти всегда дает определенный эффект, то продление и углубление пакета их услуг, наоборот, почти никогда ничего не приносит.

Попробуем разгадать эту великую тайну тренингов по продажам.

Большинство тренеров искренне верят в то, что они учат людей продавать. Учат тому, как, правильно работая с клиентом, правильно реагируя на его запросы, правильно преодолевая возражения, продавать товар. Они очень убежденно доказывают: если работать с клиентом правильно, можно продать все что угодно…

Не знаю, понимают ли это сами тренеры, но на самом деле МАКСИМУМ, чему они способны научить своих слушателей, – это как НЕ ПОМЕШАТЬ покупателю приобрести товар. И все. Никакой фантастики.

Приносит ли это результат? На первых порах – всегда да! Дело в том, что люди, предоставленные сами себе, работают очень странно. Кроме того, понятно, что в продавцы чаще всего идут не сливки общества, поэтому и странные манеры поведения (когда продавец фактически оскорбляет покупателя, сам не понимая этого), и особый «пролетарский юмор» почти всегда имеют место. Устраните их, и многие покупатели, которых ваши продавцы отвратили от покупок, начнут с удовольствием совершать их. Поэтому первый эффект от занятий с тренером по продажам состоит в том, что убираются наиболее одиозные выходки, которые МЕШАЮТ продажам. По крайней мере персонал узнает об этом.

Второй эффект от занятий с тренерами по продажам состоит в том, что в компании вместо полной «самостийности» вводится подобие порядка. Люди так устроены, что, если их предоставить самим себе, они почти гарантированно не будут убиваться на работе. Поэтому, если вместо обычных процентных выплат еще и НАВЯЗАТЬ определенное количество усилий и четко проконтролировать, чтобы эти обязательные усилия совершались, продажи, естественно, вырастут. Причем вырастут они тем больше, чем более свободный у компании рынок и чем меньше до этого продавцы данной компании прилагали усилий.

Именно в эффекте наведения элементарного порядка и кроются секреты успеха многочисленных харизматичных коммерческих директоров, которые очень любят играть в силовое планирование. Они приходят в компанию, получают полномочия «делать с продавцами все что угодно, лишь бы продажи были». После этого начинают их «мотивировать». Эта «мотивация» заключается в том, что они берут показатели продаж за предыдущий период, увеличивают их процентов на 30 и сообщают людям, что отныне это ПЛАН. Перевыполнение плана вознаграждается премией, невыполнение – штрафами. Оправдания и жалобы не принимаются.

Кроме этого, руководство измеряет, сколько времени на самом деле отнимает у человека звонок клиенту, визит к нему. Проделав элементарные арифметические действия, начинает требовать и отслеживать исполнение нужного количества сбытовых усилий. Люди вместо прежней халявы начинают больше работать.

Если компания работает на свободном рынке (то есть для того, чтобы продать больше, надо просто больше побегать) и если ее предоставленные сами себе продавцы до этого ленились, такой план, как правило, будет выполнен. Это настолько радует высшее руководство и окрыляет нашего «стратегически мыслящего лидера», что многие искренне считают это волшебным средством построения сбыта в любом бизнесе. Что произойдет дальше? Дальше план увеличат еще на 30–40 %. И опять подкрепят его штрафами за невыполнение. И этот процесс будет повторяться до тех пор, пока свободный рынок не закончится. В первый раз план будет не выполнен. Люди будут оштрафованы. После этого компанию покинут лучшие работники (не худшие, а именно лучшие). Через нескольких смен персонала продажи зафиксируются на прежнем уровне (или даже упадут). Спустя еще некоторое время даже до харизматичного лидера дойдет, что люди больше продавать не могут, плюс убытки от чехарды персонала тоже убавят оптимизма, и придет время либо «наслаждаться достижениями», либо менять место работы, чтобы реализовывать свои «управленческие подходы» на другом, пока свободном рынке. Многие тренеры и коммерческие директора делают именно такую карьеру. Некоторые пишут об этом книги.

Однако это не первые успехи, это ЕДИНСТВЕННЫЕ успехи компании, и максимально возможный диапазон подобных успехов совсем незначителен. Как только рынок начнет сужаться, как только появятся полноценные конкуренты, сбыт такой компании гарантированно посыплется, и никакие планы и штрафы его уже не остановят. Наведение элементарного порядка всегда приносит определенный результат, но главное – понимать, что для серьезной работы только этого недостаточно.

Все это напоминает ситуацию, когда в любительскую команду по футболу приходит первый жесткий тренер и запрещает игрокам пить, курить, пропускать тренировки. Следит за тем, чтобы игроки бегали и регулярно тренировались перед играми. Для дворовой команды это принесет колоссальный эффект. Команду из соседнего двора (которой пить и курить еще никто не запретил) они через некоторое время обыграют со стопроцентной вероятностью. Но чтобы обыгрывать полноценные команды, этих «тренерских методик» будет недостаточно.

Все подобные тренеры и харизматичные коммерческие директора обожают участвовать в новых проектах. Только на новых рынках эти детские подходы способны еще приносить результат. На взрослых рынках надо учиться работать совсем по-другому. Как именно? Давайте подумаем…

Примечание
Для высшего руководства, которое «верит в своего коммерческого директора», потому что он уже «поднял продажи до такого-то уровня», подобная остановка всегда происходит совершенно неожиданно. Еще вчера продажи росли, а теперь мертво встали. И совершенно понятно, почему сам «харизматический лидер» попадает в глубокий ступор. На самом деле это совсем не потолок развития, это не более, чем потолок детских усилий по построению сбыта компании. Если компания хочет развиваться дальше, ей придется освоить «взрослые» правила игры.

Почему активные продажи на самом деле – это гарантированный тупик для любого бизнеса

Что создает сбыт компании и обеспечивает продажи в первую очередь? Продавцы и тренеры по продажам продвигают мысль о том, что именно они ответственны за все успехи бизнеса. Так на свет появляется миф «активных продаж». Суть его состоит в том, что без активных продаж обойтись невозможно. Продавцы – это не просто «консультанты», они сами должны активно искать потенциального покупателя, не просто ждать, а активно продвигать сделку. И профессиональные тренеры учат, как именно это надо делать. Как преодолевать сопротивление и сомнение клиента, как бороться с его возражениями, как обходить секретарей и продавать, продавать, продавать!

Дело это сложное, нервное и заслуживает высоких комиссионных. Тем, у кого этот адский труд получается, действительно надо платить больше.

Почему в эту легенду верят руководители? Для руководителей, которые совершенно не хотят касаться неприятных вопросов по организации сбыта, этот подход решает все проблемы. Получается, что для того, чтобы продукт продавался, надо просто найти живых, активных людей, способных это делать. Пообещать им достойные комиссионные в случае успеха – и все в полном порядке. А при необходимости старшие товарищи, приглашенные тренеры и сама жизнь быстро научат любого продавать. Примерно на таком смысловом уровне и фиксируются подходы к построению сбыта в большинстве компаний. И все это продолжается, пока бизнес устраивает уровень сбыта, пока не начнутся проблемы. А начнутся они у всех обязательно.

Для того чтобы серьезно построить сбыт собственной компании, надо смотреть не только на возможные успехи отдельных работников, а на общую ситуацию, которая складывается в компании.

Перечислим основные проблемы, которые наблюдаются во всех компаниях, сделавших основную ставку на активные продажи

1. Успеха в продажах достигает только очень малая часть сотрудников, которая приобретает «звездный» статус. С этим неприятным фактом уже столкнулись все руководители компаний. Несмотря на одинаковые тренинги и условия стимулирования труда сотрудников, продают они ОЧЕНЬ по-разному. Слишком многое в активных продажах зависит от личных качеств продавца, и это не в состоянии исправить тренеры. Серьезная разница в результатах порождает неприятные последствия. Появляется несколько «звезд», от которых в огромной степени зависит весь сбыт. Эти немногочисленные «звезды» обязательно попробуют конвертировать свое положение в особые привилегии. Они становятся неподконтрольными и обидчивыми. Продавая больше других, они не хотят слышать о том, что и они могли бы продавать еще больше. Когда все зависит от нескольких «звезд», полноценно выстроить систему управления невозможно. А начнете «закручивать гайки» – они мгновенно сменят место работы, благо спрос на хороших продавцов есть всегда.

2. Никакого обмена опытом и сотрудничества не наблюдается, даже если сделать лидера по продажам начальником отдела. Очень часто оказывается, что уроки тренеров не имеют ничего общего с действительностью, и до всего людям приходится доходить самим. Те немногие работники, что оказываются на это способны, и становятся «звездами». Их практически невозможно заставить искренне и полноценно передавать свой опыт новичкам. Конечно, прямо никто не отказывается, однако подобное «обучение» всегда проходит с «фигой в кармане». «Звездам» нет резона делиться реальной информацией, так как это может повредить их исключительному положению. Поэтому даже если поставить такую «звезду» начальником отдела продаж, он будет готовить людей таким образом, чтобы они не мешали его «звездному» статусу и в любом случае были бы не в состоянии ни обойтись без начальника, ни бросить ему вызов. Причем чем меньше человек знает, тем ревностней он оберегает свои знания. В итоге ничего не меняет этой «звездной» системы, она лишь подкрепляется новыми «оруженосцами» для «звезд».

Абсолютно никакого эффекта не дает и навязывание людям общего плана. Все мечты о том, что сильные подтянут слабых, не срабатывают. Скорее сильные просто объединятся друг с другом и потребуют либо освободить их от балласта (а значит, убрать даже теоретический шанс того, что со временем появятся новые толковые работники), либо сформулировать для них особые условия работы и оплаты.

Несмотря на все слащавые заверения в верности общему делу, никто никого ничему учить не будет. Если же кто-то из новичков и умудряется проявить себя, то это совсем не благодаря, а скорее вопреки старым товарищам.

3. Все активные продавцы очень ревниво охраняют информацию о собственной работе. Любимая фраза продавца - «это мой клиент» - имеет очень мощные психологические корни. Они действительно так считают. И при работе на основе активных продаж для этого у них есть много оснований. Именно они без посторонней помощи нашли клиента и уговорили его купить. Все свои наработки они будут ревностно оберегать, а требования по предоставлению смысловой отчетности – игнорировать и саботировать. Сильнее всего этим увлекаются именно «звезды», та как знают о своей неуязвимости. Сокрытию информации очень помогает сама специфика активных продаж. Менеджер только лично общается с клиентом, поэтому точно знать о том, что реально происходит невозможно.

4. Сбыт быстро становится неуправляемым и неподконтрольным для высшего руководства. Иначе чем управленческим кошмаром процесс попыток управления активными продажами не назовешь. Получить сведения без доброй воли самих исполнителей невозможно, а доброй воли исполнителей никогда не будет.

Зачастую компания не может быть уверена даже в том, что ее сотрудник работает только на нее, а не на себя лично или на конкурента. Так как нет никакой значимой информации, руководство не в состоянии ничего прогнозировать, оно вынуждено ждать результата и реагировать уже по факту того или иного события. Информационный вакуум делает невозможным и объективный анализ происходящего, и оперативное вмешательство. Невозможно понять, что являлось причиной положительных и отрицательных результатов, а следовательно, невозможно ничем управлять в принципе. Тренеры, воспевающие активные продажи, могут говорить все что угодно, но этот процесс неуправляем по своей природе.

5. Несмотря на саморекламу, личные связи совсем ничего не гарантируют, а при этом делают почти невозможной попытку наладить работу, минуя сотрудника. Идея о том, что хороший личный контакт ваших продавцов с представителями покупателя защитит ваш бизнес от конкуренции, не более, чем благие пожелания. В сочетании с полным информационным вакуумом эти самые «личные контакты» порождают огромные проблемы при весьма сомнительных положительных результатах. В действительности, чтобы удержать клиента, приходится и снижать цены, и давать отсрочки. Ну и где здесь реальная отдача от «личных связей»? На самом деле никто не знает, сколь ревностно мой работник пытается отстаивать интересы именно моей компании (а не покупателя или свои личные). Иногда доходит до смешного: многие руководители, вынужденные платить откаты, часто не уверены, что они в полном объеме попадают в руки декларируемого адресата.

6. Наблюдается постоянный износ сотрудников. Люди, даже те, у кого это получается, не хотят всю жизнь заниматься активными продажами. Активными продажами заниматься психологически сложно. Эта работа быстро буквально выматывает людей. А если принять во внимание невысокий социальный статус профессии продавца, то картина становится еще более безрадостной. Получается, что положительного результата в состоянии достичь немногие, но даже они спят и видят, как перестать заниматься этим лично. Это еще одно неисправимое следствие прямых продаж.

7. Если подсчитать все затраты, такая организация сбыта оказывается очень дорогой. На первый взгляд, продавцы обходятся очень дешево. Если процент обещанных им комиссионных просто прибавить к отпускной цене изделий, получится, что труд ваших продавцов оплатит рынок. Увы, такая халява весьма быстро заканчивается. С уплотнением рынка начнется ценовая конкуренция, и цены пойдут вниз. А снизить уровень причитающихся продавцу комиссионных у вас не получится. Будет гарантированный скандал и расставание.

А если вспомнить, что «звезд» мало? А если понять, что, как только «звезды» почувствуют собственную незаменимость, то обязательно потребуют прибавки к выплатам? И при этом процесс активных продаж вам полностью неподконтролен.

Опыт показывает, что аппетиты немногочисленных «звезд» разумных границ не имеют. Весьма скоро стоимость их труда значительно возрастает. Но если откажете, они легко найдут способ заработать на стороне либо уйдут к конкурентам, которые очень часто готовы заплатить любые деньги, лишь бы заполучить себе такую «звезду». А смена работника при прямых продажах – это всегда потрясение для компании, так как он норовит увести с собой и клиентов. С течением времени прямые продажи начинают обходиться все дороже и дороже, причем без всякой разумной надежды на то, что когда-нибудь ситуация изменится в лучшую для компании сторону. Что и говорить, радостная перспектива.

8. «Звезды» всегда могут быть перекуплены конкурентами, а их уход сопровождается большими проблемами со сбытом. Самое отвратительное в опоре на прямые продажи состоит в том, что, сколь бы прочные позиции ваша компания ни занимала на рынке, ее легко можно опрокинуть. Для этого ваши конкуренты просто переманивают ваших «звезд». Атакующая компания (которой терять еще нечего) всегда в состоянии предложить более щедрые условия, чем вы. Они знают, что со сменой места работы вашего сотрудника они получат готовую базу клиентов и одновременно лишат этих клиентов вашу компанию. Получается забавная ситуация: даже продолжительная и успешная работа на рынке вашей компании ничего не гарантирует. Ваш бизнес продолжает зависеть от настроения нескольких «звезд», от того, сколь щедрыми готовы быть конкуренты в желании вам насолить. Активные продажи, даже очень успешные, никак не упрочняют позиции компании. Не верьте тренерам: делая ставку на активные продажи, вам не удастся расслабиться, и вы всегда будете платить продавцам больше и больше, убивая собственную прибыль.

Все это совсем не напоминает «праздник жизни» и «управленческую идиллию».

Примечание
Если рассматривать все эти проблемы совершенно хладнокровно, приходится признать, что наличие этих вечных проблем с организацией сбыта только на руку и тренерам по продажам, и наиболее толковым продавцам. Тренеры получают гарантированный спрос на свои услуги, так как персонал постоянно меняется, а всех новичков надо учить (старшие товарищи сами никогда этого делать не будут). И немногочисленные более успешные продавцы могут приобрести ранг «единственных спасителей отечества» и в полной мере реализовать свой звездный статус. Если сбыт компании держится лишь на единицах сотрудников, с этих сотрудников руководство готово буквально сдувать пылинки. И уж эти «звезды» своего не упустят.

Предварительный вывод

Очень важно понять, что при всей кажущейся легкости построения сбыта на базе активных продаж этот способ организации работы имеет огромное количество непреодолимых управленческих недостатков. Эти вечные недостатки самого подхода приводят к тому, что действовать таким образом можно лишь до тех пор, пока компания не сталкивается с серьезной конкуренцией, пока ее рынок свободен. На серьезном конкурентном рынке с такими подходами делать просто нечего. Все вышеперечисленные врожденные недостатки подхода не могут быть преодолены простой заменой руководителей и работников. Кадровые замены могут принести лишь небольшие, тактические улучшения, но они никогда не смогут изменить картину в принципе. Для того чтобы вывести сбыт компании на более серьезный уровень, вам придется отказаться от активных продаж как от основы построения сбыта. Вам придется научиться выстраивать собственный бизнес по тем же правилам, по которым его и выстраивают все серьезные компании. И это НЕ активные продажи. Активными продажами можно и нужно пользоваться, но надо понимать, что они не могут являться основой построения всего сбыта.

Исправляем ситуацию.
Шаг 1. Переговорная карта вместо импровизаций

Единственный путь создания полноценного бизнеса состоит вовсе не в том, чтобы собрать лучших специалистов и не мешать им работать, а в том, чтобы перевести собственный бизнес на технологические рельсы. И вопросы серьезной организации сбыта компании должны решаться точно таким же образом – переводом на технологические основы.

Причем пока всеми этими вопросами не озаботится сам руководитель компании, никакого полноценного движения вперед не будет. Наемный персонал даже в тех случаях, когда досконально знает, как должна выполняться работа, никаких технологий создавать не будет, так как это делает весь процесс прозрачным и управляемым, а работников – заменимыми. Никто не станет добровольно терять собственные козыри, тем более наивно ожидать искреннего участия заинтересованных работников. Только личное участие руководителя способно обеспечить движение в правильном направлении, в противном случае все ваши разумные и благие пожелания будут попросту саботироваться.

Чтобы суметь перевести что-либо на технологические рельсы, важно понимать сам процесс, который подвергается технологизации. Именно с этой целью, мы всегда рекомендуем высшему руководству компании не просто «возглавлять процесс», а принимать личное, непосредственное участие во всех постановочных действиях. Отодвинуться от дел, без риска опять скатиться к неуправляемому сбыту вы сможете несколько позже, тогда, когда сможете организовать весь процесс правильно и полноценно. Личное участие руководителя не только обеспечивает ему детальное понимание всего, что происходит. Такой руководитель уже защищен от манипуляций со стороны персонала, который очень любит изображать видимость наличия глобальных проблем даже в том случае, когда не происходит ничего особенного. Руководитель с опытом сбыта сам понимает разницу между уникальным качеством исполнения и его обычным уровнем. Такой руководитель никогда не станет жертвой манипуляций собственных подчиненных. Но все это можно узнать только из собственного опыта, одних разговоров с продавцами для этого совершенно недостаточно.

Теперь поговорим о том, что же, собственно, надо делать.

Начинаем с личных продаж

Любой, кто знает, как на самом деле совершаются продажи, понимает, что действительность этой работы очень сильно отличается от образа, сформированного в книгах тренерами по продажам и в «разговорах о профессии» самих продавцов.

Основное отличие между теорией и действительностью в том, что в работе живые импровизации сведены к минимуму. Это на словах успешные продавцы рассказывают, как затронуть тайные струны души клиента, чтобы сделка состоялась. Понаблюдайте за тем, что реально они делают в течение рабочего дня.

Что же выяснится? У каждого опытного продавца есть определенный алгоритм работы. Он этот алгоритм выработал методом проб и ошибок, а теперь воспроизводит при каждом контакте с клиентом. Если алгоритм удачен, то не требует импровизаций или каких-то волшебных действий по «настройке на клиента». Если этот алгоритм правильно воспроизводить – он приносит результат. Наша задача – этот алгоритм выявить, взять на вооружение и растиражировать в масштабах компании.

Когда у вас появится понимание приносящего успех алгоритма продаж, его надо письменно зафиксировать. Документ с описанием принятого в компании алгоритма продаж мы называем переговорной картой. Не вдаваясь в излишние подробности, попробуем обозначить основные этапы ее создания.

Дорабатываем аргументацию

Это основа любой переговорной карты. Судьба будущей сделки в основном зависит именно от наличия продающих аргументов, а не от поведения персонала (подразумевается, что персонал не демонстрирует отталкивающего поведения). Очень важно, чтобы персонал грамотно использовал проверенные, действительно работающие аргументы, а не пытался импровизировать.

Практика показывает, что очень часто компании путаются в понятиях и не совсем верно воспринимают термин «аргумент». В реальной жизни, когда персонал, по сути, предоставлен сам себе, люди начинают импровизировать, в результате ошибаются, повторяются, бесконечно путаются. Надо понимать, что реально может сработать далеко не любая фраза, высказанная в поддержку товара, а только такой аргумент, который выстроен, сформулирован и воспроизведен правильно.

На семинаре вам будет предоставлена исчерпывающая информация о том, какие аргументы убедительны, а какие нет и почему. На примерах вы узнаете, как надо находить действительно убедительные аргументы. Часто на поверку оказывается, что компании рынку предложить фактически нечего. Становится понятной причина, по которой компания не может получить всего, на что она рассчитывает. Тогда высшее руководство обязано найти (а чаще – создать с нуля!) необходимые аргументы, а уже используемым добавить убедительности. Все же понимают разницу между «будем стараться» и «готовы гарантировать».

Действительно грамотный аргумент конкуренты будут не в состоянии блокировать. Он будет хорошо работать даже «на территории противника», когда потенциальный покупатель в процессе выбора, сначала старается посетить нескольких игроков, пообщаться, все взвесить и лишь затем сделать свой выбор.

Практика реальной работы позволяет сделать несколько выводов об аргументах:

1. Количество не переходит в качество. Работают только убедительные аргументы. Если у вас нет ни одного, это невозможно замаскировать пустым потоком слов или большим количеством мелочей.

2. Отсутствие аргументов совершенно невозможно исправить ни правильным поведением, ни психологическими приемами. Как говорят на Западе, «если у вас нет товара, у вас НИЧЕГО нет».

3. Помимо сути аргумента очень важна и техника его воспроизведения. Бездарное исполнение может испортить даже очень убедительные аргументы. И наоборот, никакая виртуозная техника исполнения не превратит слабый аргумент в убедительный.

4. Слабые аргументы работают на рынке, только пока все игроки используют столь же слабые по сути аргументы. В этом случае продажи будут носить вероятностный характер: не понимая, в чем разница между продуктами, покупатели все равно будут делать покупки. Но ситуация резко меняется, когда кто-то из игроков оказывается способен предложить рынку действительно убедительную аргументацию.

5. Предоставленные сами себе работники в большинстве случаев скатываются в своей деятельности к попыткам продавать продукт, используя психологические приемы и большой поток слабых, часто весьма спорных аргументов. Подобная работа очень сильно раздражает потенциального покупателя.

Начало работы с клиентом

Это еще один важный элемент переговорной карты. Опыт показывает, что у продавцов вызывает особые трудности момент самого начала общения с клиентом. Четко не представляя, что именно надо делать и как себя вести, люди начинают «стараться», однако ничего, кроме «Чем я могу вам помочь?», в подавляющем большинстве случаев просто не приходит в голову.

Неумение начинать беседу с потенциальным покупателем – одна из причин дикой неуверенности в себе всех новичков. Поэтому все, что касается самого начала работы с покупателем, обязательно требует детальной проработки.

Важно заметить, что, только обладая определенным опытом, вы сможете разработать универсальные алгоритмы начала беседы с потенциальным покупателем. Требование универсальности очень важно, так как позволяет любому работнику не путаться в бесконечном наборе возможных вариантов, а использовать один, стандартный подход, который срабатывает во всех ситуациях. Требование максимально разгружать весь алгоритм работы с клиентами от всевозможных ветвлений и условий очень сильно повышает отдачу от разрабатываемой вами переговорной карты. Про системы классификации по различным признакам потенциальных покупателей очень любопытно читать, но ими невозможно пользоваться на практике.

Траектория сделки, варианты спасения и «дожимания» до заказа

На этом этапе вы фиксирует все, что должно происходить в процессе работы с клиентами. Любой сотрудник обязан недвусмысленно представлять себе все действия, которые он должен предпринять при каждом торговом контакте. Очень важно разделять две ситуации. Одно дело, когда события развиваются положительно. Тогда клиента необходимо просто немного подтолкнуть к сделке. Подобные действия мы называем «дожиманием» до заказа. Но совершенно по-другому надо действовать, когда события развиваются негативно. В этом случае сделку надо спасать, а это свои методы и подходы.

Практические замечания:

1. Некоторые моменты в этой части работы неочевидны. Например, не все знают, что, если у клиента просить рекомендации, даже если сделка с ним НЕ состоялась, можно достичь двух целей. Во-первых, увеличится количество получаемых рекомендаций. Отказывая вам (при вашей достойной работе, разумеется), человек испытывает определенное неудобство. И выдаваемая рекомендация выступает в роли своеобразной психологической компенсации. Во-вторых, вы получите серьезный дисциплинарный эффект. Работники, понимая, что в конце встречи с потенциальным клиентом придется просить рекомендации (независимо от того, есть продажа или нет) будут общаться с клиентом предельно корректно. Количество полученных от клиентов рекомендаций – четкий критерий грамотного и уважительного отношения к покупателю. Его можно взять в качестве базового при присвоении сотрудникам разрядов и классов.

2. Работающие алгоритмы спасения сделок способны серьезно вдохновлять сотрудников. При этом надо понимать, что они не имеют ничего общего с «методиками», описываемыми тренерами-теоретиками.

Как изменится работа вашей компании при появлении полноценной переговорной карты

Переговорная карта в состоянии кардинально изменить ситуацию со сбытом в вашей компании.

Подготовка новичков

При разработанной переговорной карте процесс подготовки новичков перестает носить «авторский» характер и зависеть от способностей и желания старослужащих обучать молодежь. При правильном подходе процесс подготовки можно организовать таким образом, что новички фактически готовят себя сами при помощи специально подготовленных в компании «разговорников» и «самоучителей». Руководителю остается принять у желающих экзамен и решить, кто из них достоин получить допуск к реальной работе.

Правильно организованная подготовка новичков позволяет ее не затягивать. Опыт показал, что уже через неделю новички в состоянии работать на уровне остальных работников. Это серьезно повышает возможность заменять персонал, а понимание собственной заменимости заставляет персонал более лояльно относиться ко всем пожеланиям руководства компании.

Управляемость действиями сотрудников

Когда действия сотрудников начинают вестись в соответствии с общим алгоритмом, зафиксированным в переговорной карте, у руководства появляется возможность вмешиваться в происходящие события. Без переговорной карты руководителю приходится только надеяться на то, что все идет в нужном направлении.

Смысловая отчетность

Только наличие переговорной карты позволит вам организовать процесс получения смысловой отчетности. Вы наконец сможете получать информацию, необходимую для принятия конкретных решений. Опираясь на смысловую отчетность, непосредственный руководитель в состоянии не только подбодрить подчиненного, но и дать практический совет. Появляется возможность вовремя вмешаться в ситуацию. И так далее.

На занятиях вы узнаете о том, как организовать процесс получения смысловой отчетности так, чтобы не обременять персонал излишней писаниной и в то же время сохранить смысловое содержание отчета. Без переговорной карты эту проблему не решить в принципе.

Заменяемость сотрудников

Раньше, когда все дела с клиентом велись каждым продавцом в режиме «радиомолчания», приходилось только догадываться, что именно там происходит, как развиваются события, о чем именно и с каким успехом идут разговоры. Теперь же появляется возможность замены любого работника буквально на лету. Причем эта замена не вызовет потрясений и со стороны клиента.

Эту новую возможность трудно переоценить. Когда сам персонал понимает, что спрятать в своей работе ничего невозможно, он перестает выпендриваться и начинает работать. А у руководителя появляется шанс маневра трудовыми ресурсами. При необходимости он может переместить любого своего работника на тот участок деятельности, который в данный момент важнее для дела. Если раньше такие перемещения всегда сочетались с потерями времени на вхождение нового человека в курс дела, то теперь все это можно делать быстрее и без финансовых последствий.

Все эти возможности появляются у руководства только при появлении в компании переговорной карты. Это важнейшая точка входа для решения проблемы построения полноценного, управляемого сбыта. На семинаре вы получите детальное представление обо всех этапах создания переговорной карты. Узнаете о трудностях, с которыми вам предстоит столкнуться, и о том, как их преодолеть. Знакомство с примерами, доказавшими свою эффективность, окажет вам огромную помощь в практической реализации этого подхода.

Исправляем ситуацию.
Шаг 1. Переговорная карта вместо импровизаций

Мы уже говорили о том, что попытка построить отдел продаж в соответствии с идеей делегирования полномочий неизбежно приводит к тому, что сбыт обрастает огромным количеством управленческих проблем. Их наличие и тяжесть уже оценили многие руководители, но в рамках классической идеи делегирования полномочий (я им плачу, создаю условия и не мешаю им делать меня успешным и богатым) они неразрешимы в принципе. Только внедрение переговорных карт в качестве основы работы компании позволит вам перейти к их решению. Подробнее мы будем говорить о них на семинаре, здесь мы их только обозначим.

Проблема № 1.
Узкие отраслевые рынки

Рынки не бывают бесконечными. На словах новичку открыты все перспективы. В реальности все бывает куда менее оптимистично.

Когда компания работает на рынке достаточно долго, все основные клиенты оказываются уже разобранными. Работу с ними курируют «старички», которые проработали в компании достаточно долго и к которым больших претензий нет. Эти клиенты обеспечивают основной объем продаж компании и основной объем комиссионных продавцам (тем, кто их обслуживает). Что остается делать в такой ситуации новичкам? Искать новых клиентов – радостно сообщат «старички».

Звучит справедливо (в теории), однако давайте подумаем, что произойдет, если речь идет о компании, которая уже работает на рынке долго и ничего грандиозного не предлагает. На таких рынках все основные покупатели (которые могут обеспечить объем) уже разобраны. Переманить их у других компаний очень сложно. Что получится в итоге? Новичок походит по рынку, насобирает некоторое количество мелких клиентов, получит жалкие комиссионные, а через несколько месяцев просто сдастся и сменит работу.

Так внешне справедливая система оплаты труда на основе процента по найденным заказам на уже сформировавшемся рынке оборачивается полным застоем в компании. «Старичкам» в этом бизнесе уже ничего не угрожает. Формально новичков никто не притесняет: «Иди куда хочешь и ищи клиентов». Но фактически шансов выйти на нормальные заработки, чтобы поверить в свое профессиональное будущее в этой компании, даже у самого толкового новичка нет почти никаких. В итоге нет обновления коллектива, и начинается постепенное превращение в болото. Чувствуя свою неуязвимость, старички дуреют окончательно и своим поведением уже начинают напоминать дворян с боярами. Начинает хромать и качество работы с клиентами. Редко кто из руководителей уверен, что «старые кони» действительно получают максимум того, что можно достичь при работе с закрепленными за ними клиентами.

Особое внимание
Эта проблема особенно актуальна для всех компаний, которые работают на промышленных рынках, где клиентов гораздо меньше, а контракты вызревают значительно дольше даже при самых благоприятных ситуациях. Поэтому кадровое болото в таких компаниях и встречается особенно часто.

Простого решения эта проблема не имеет. Если вы сами начнете перераспределять клиентов – вы тут же получите коллективные акции протеста «старичков» под лозунгом «Не смейте менять справедливые правила». Все «старички» мгновенно объединяются для блокирования подобных инициатив руководства, и высшее руководство, взвесив все за и против, отступает (выгоды от подобной конфронтации далеко не очевидны, а минусы совершенно наглядны и гарантированы). Все возвращается на круги своя. Болото начинает покрываться тиной и гнить.

На семинаре мы поговорим о том, как не дать компании превратиться в болото и одновременно не спровоцировать внутренний конфликт.

Проблема № 2.
«Отделение от всех реальных дел» начальника сбыта

Продавать получается у очень немногих работников. Велик соблазн такого человека назначить начальником всего отдела продаж, чтобы он, опираясь на свой опыт работы, смог поднять продажи отдела в целом.

Все это звучит совершенно логично, однако совсем не гарантирует результата. Как только вчерашний продавец получает административное назначение, он в 99 % случаев сделает все, чтобы уйти на «управленческую работу». Он перестает что-либо делать лично, а свое время тратит на «мотивацию» и «контроль» за сотрудниками.

И такой ровным счетом ничего не делающий лично руководитель достаточно скоро превратится в пустую обузу для бизнеса.

Во-первых, он теряет чувство работы с клиентами. Ситуация на рынке меняется, и почуствовать это невозможно, если сам не продаешь, а лишь вдохновляешь других. Когда руководитель сам знает, как обстоят дела, он ко всем текстам подчиненных (которые и ленятся, и привирают) относится одним образом. Но когда тексты подчиненных и абсолютно бессмысленные для понимания причин произошедшего показатели фактических продаж становятся ЕДИНСТВЕННЫМ источником информации, недалеко до беды. Такой «потерявший нюх» руководитель уже не может принимать толковых решений. А нет ничего более разрушительного для всей цепочки управления, чем руководство, настаивающее на проведении в жизнь глупых и странных решений. Поэтому стоит отойти от дел начальнику отдела продаж – и его мысли и идеи начнут становиться все более и более странными и нереалистичными.

Во-вторых, начальник, только мотивирующий своих подчиненных, не будет пользоваться авторитетом. Офицер должен быть боевым. Все знают, каково отношение рядовых к «штабным» и «комиссарам».

На семинаре вы узнаете о том, каким образом правильно обставлять процесс выделения и повышения сотрудников, как не потерять их и в качестве работников, как не дать им раствориться в административном болоте.

Проблема № 3.
Монополия коммерческого директора

Любой (!) коммерческий директор стремится к монополии. Под предлогом наведения порядка они просят себе ВСЕ полномочия. Полномочия им выдаются, и порядок наводится.

Но используя полученные диктаторские полномочия, все коммерческие директора обязательно попробуют превратить коммерческий отдел в свое собственное удельное княжество. И в длительной перспективе это обернется для компании большими проблемами.

Монополии везде стремятся извлекать монополистическую прибыль, и внутренние управленческие монополии не исключение.

Какими же недостатками обладают внутренние управленческие монополии?

1. Тотальная непрозрачность. Активные продажи вообще не особенно прозрачны для руководства, но в случае сложившейся монополии непрозрачность сбыта возрастает многократно. Любой «князь-наместник» прекрасно знает, что в ситуацию невозможно вмешаться, не имея информации. Как только он становится ЕДИНСТВЕННЫМ человеком, обладающим сведениями, он становится для руководства и единственным ИСТОЧНИКОМ ВСЕЙ информации, а значит, всегда сможет изобразить картину в максимально благоприятном для себя свете. При этом любые попытки руководства получить информацию через голову вызывают истерическую реакцию.

2. Искусственно созданная личная незаменимость руководителя. Коммерческий директор-монополист прекрасно понимает, что свое исключительное положение он обрел благодаря своей исключительности. Именно эта исключительность и является основой для его безбедного существования. Значит, эту исключительность надо сохранить. При наличии ВСЕХ полномочий у него есть для этого все способы. В итоге он зорко следит за тем, чтобы в компании не появились (а если все-таки появятся, то не прижились) толковые люди, которые могут бросить вызов «звезде». Все важные, а иногда и все смысловые вещи такой директор замыкает лично на себя, а его подчиненные выполняют чисто технические функции (носят портфель, клеят марки на конверты, выполняют роль свиты и т. п.). В итоге НИКТО из отдела не в состоянии заменить шефа. Люди при такой организации работы не развиваются профессионально, несмотря на весь свой стаж. И этот театр одного актера вам предстоит наблюдать еще очень долго. ВНУТРИ компании нет полноценных работников, на которых можно было бы опереться.

3. Когда наш «князь» поверит в свою неуязвимость, он начинает вести себя все более вызывающе. А для того чтобы поставить его на место, вам потребуется смириться с возможными серьезными потерями. Вот и приходится терпеть, пока он окончательно не перейдет за край.

Общий итог

Очень быстро монополии перестают работать в полную силу, предпочитая эксплуатировать свое исключительное положение, а не реальные результаты деятельности. Недостатки монополий видят очень многие. Но их опасаются трогать, так как реформировать их тихо и без последствий не получится. А в случае со сбытом разборки и интриги обязательно выйдут на внешний уровень, к радости и прямым выгодам всех конкурентов вашего бизнеса.

Чаще всего высшее руководство все эти монополии терпит до тех пор, пока есть такая возможность, пока окончательно одуревшие монополисты не начинают вести себя столь вызывающе, что с ними приходится расставаться. Грядут серьезные потрясения, кадровые зачистки, утраты и попытки вернуть былых клиентов. И часто после этих усилий в компании лишь появляется монополия-2, которая проявит себя точно так же, как и монополия-1, дайте только время.

На семинаре мы поговорим о том, как не дать компании скатиться в режим набора нескольких «управленческих монополий». Вы узнаете о том, как, с одной стороны, иметь гарантии четкого контроля и дисциплины, а с другой – не создавать удельных княжеств.

Проблема № 4.
Полное отсутствие коллективных продаж

По сложившейся традиции «активные продажи» носят ярко выраженный индивидуальный характер. Система комиссионных за собственные сделки заставляет всех торговых агентов действовать в одиночку.

Изменив некоторые из «аксиом» сбытовой деятельности, вы сможете взять на вооружение алгоритмы не только индивидуальных, но и коллективных продаж. Грамотно работающая группа, в которой каждый выполняет свою особую роль, может добиться гораздо большего, чем отдельный, даже самый гениальный продавец. Особенно когда речь идет о крупных и серьезных контрактах.

Но чтобы взять коллективные схемы продаж на вооружение, вам придется обучить людей этой особой технике, изменить систему управления продажами, и изменить принципы выплат. В противном случае у вас просто ничего не получится, коллективные методы действий не приживутся, и постепенно все вернется на круги своя. Подробнее обо всем этом – на семинаре.

Проблема № 5.
Территориальные конфликты и качество проработки территории

Чтобы упорядочить работу продавцов, их обычно закрепляют за определенной территорией. Однако подобное территориальное разделение неизбежно приносит проблемы.

1. Полностью (корректно и окончательно) разделить территории вам все равно не удастся. Будут конфликты и столкновения. Например, вы распределили крупный город по зонам ответственности между несколькими продавцами. Я продавец. Предположим, мой школьный друг – директор крупной компании, нашего потенциального покупателя, но эта компания находится не на моей территории. Имею ли я право с ней работать? Должен ли я передать этого готового клиента в чужие руки? Как мы будем делить комиссионные и на каком основании я должен с кем-либо делиться? И т. д. и т. п. Все эти постоянные мелкие (и не мелкие!) разборки разваливают коллектив и мешают работать. Это продавцы, и сор обязательно будет вынесен из избы, что отразится в том числе на покупателях. Каждая из сторон в споре чувствует и правой, и обиженной, поэтому сильно повышает этот накал глупых страстей. А корректно разделить территории у вас не получится. Например, самые сладкие и крупные, сетевые клиенты обычно работают во ВСЕХ зонах. Кто должен с ними работать? Как организовать работу так, чтобы работники моей компании не конкурировали между собой?

2. Через некоторое время люди оказываются больше озабочены охраной своей территории от коллег, чем, собственно, работой. Все вышеперечисленные территориальные конфликты (поверьте опыту, они будут!) очень сильно демотивируют людей. Если этому не положить конец, через некоторое время на ругань с коллегами будет уходить гораздо больше сил, чем на поиск потенциальных покупателей.

Мы поговорим о том, как не допустить, чтобы зоны ответственности превращались людьми в свои «фамильные владения». Вы узнаете, при помощи каких управленческих приемов можно и существенно повысить качество проработки зон ответственности, и не вызвать при этом «бунта на корабле».

Проблема № 6.
Внедрение в компанию настоящего планирования

О недостатках «силового» планирования мы уже писали. С одной стороны, без плановых показателей обойтись невозможно (сразу падают общие результаты), с другой – простое увеличение результатов компании на некоторый процент – слишком примитивная форма определения будущих плановых показателей.

Не лучше смотрится ситуация, при которой отталкиваются от неких макроэкономических показателей. Последние слишком часто имеют весьма слабое отношение к конкретному рынку и его особенностям.

Не оправдывает себя и практика опросов самих продавцов на тему их оценок перспектив. Персонал всегда старается обосновать максимально низкие показатели, администрация настаивает на их увеличении, в итоге вместо общего дела вы получаете эмоциональный конфликт с силовым давлением одной из сторон.

Хорошее планирование базируется на других принципах. На самом деле планировать надо не сам итоговый результат, а действия, которые способны этот желаемый результат обеспечить. Руководство сбытом должно вести контроль за количеством и качеством осуществляемых действий. Именно за это и должен нести ответственность персонал. Простая и банальная привязка к конечному результату (без лишних подробностей!) может давать обидные сбои при работе компании на сложных, конкурентных рынках.

Проблема № 7.
Максимальное КПД сотрудников

Любой руководитель хочет использовать своих людей максимально эффективно. Для того чтобы это сделать практически, ему придется замахнуться на одну из сложившихся традиций в организации как самого процесса продаж, так и системы выплат вознаграждений.

Традиционно компания ждет от новичка, что он должен самостоятельно найти клиентов, которые закрепляются за ним. Поэтому жизненный цикл карьеры любого продавца состоит из двух этапов: поиск клиентов и их последующее обслуживание. Хотя этот подход как базовый прямо нигде не упоминается, но он имеет место по факту.

Можно продолжать работать, ничего не меняя в этом направлении, но бросается в глаза вопиющая неэффективность такой логики к организации работы, несмотря на ее «очевидность» и распространенность.

1. Чтобы привлечь нового клиента, требуется один набор усилий и методов, а для того, чтобы сопровождать его, – другой. Сильно отличается и напряженность ситуации, и психологические качества исполнителей, требующиеся для этого.

2. Эти разные качества мы хотим найти в одном человеке. Сначала мы хотим, чтобы он продемонстрировал сверхактивность при поиске новых клиентов, а затем ему будет достаточно «не терять» их. Таких универсальных людей не бывает. И мы получаем работников, в которых разные качества развиты весьма посредственно.

3. Проявление инициативы в продажах должно достойно оплачиваться. Но один раз проявив достойную инициативу, работник обеспечивает себя «пенсией» на всю оставшуюся жизнь. Кроме того, на достойное обслуживание требуется время, в итоге новых клиентов уже не ищут люди, у которых это получалось, т. к. им некогда, их заедает текучка. А новых клиентов могут привести в компанию лишь новички, эффективность которых в этом вопросе еще предстоит проверить. Получается забавная ситуация: проверенные кадры на пенсии, а новых успехов мы ждем от непроверенных новичков.

Становится очевидным, что, продолжая чтить данную традицию, мы вынуждены смириться с работой, которая выстроена вызывающе неэффективно. Мы не только переплачиваем людям, мы создаем условия для постепенной профессиональной деградации персонала.

И эта проблема далеко не так проста, как может показаться далеким от работы в сбыте руководителям. Некоторые из них уже пробовали ввести разные по размеру выплаты за новых клиентов и за обслуживание старых. Это, по их мысли, должно было подтолкнуть даже опытный и заслуженный персонал постоянно искать новых. В итоге, поскольку плата за «новых» больше, чем за «старых», люди, просто найдя новых клиентов и получив неплохие комиссионные, далее не мешали клиенту «отвалиться». Причем для этого создавались «объективные» условия. После того как клиент был потерян, его надо возвращать, а это опять расценки как за «новых». Помните: люди (особенно продавцы) бывают очень хитрыми и беспринципными, когда дело касается их заработков. Надо обладать определенным опытом практического управления и сохранять разумную осторожность, чтобы не наломать дров.

Проблема № 8.
Превращение активных продаж в пассивные

Активный личный поиск потенциальных клиентов – тяжелый труд, который должен хорошо оплачиваться. Но как только компания начинает прочно становиться на ноги, наблюдается забавная ситуация: ее продавцы перестают САМИ бегать за клиентом и превращаются, по сути, в обработчиков входящих обращений.

Подобная метаморфоза в продажах не может устраивать руководство компании. Во-первых, мы банально переплачиваем, так как в щедрых комиссионных большая доля приходится на оплату проявления ИНИЦИАТИВЫ сотрудников, а здесь этой инициативы нет. Во-вторых, еще вчера активные и работоспособные продавцы на глазах превращаются в перекормленных котов, которые разучились ловить мышей. Если ситуация на рынке ухудшится, на таких работников для ее исправления опереться уже не получится.

Все вышеперечисленные проб-лемы, которые отнимают столь много пота, крови и нервов у высшего руководства компании, можно и нужно учиться решать, тем более что при правильных подходах это совершенно реально сделать. Сделать таким образом, чтобы решить эти проблемы раз и навсегда, чтобы прервать вечный бег по кругу с вынужденным обновлением персонала на каждой стадии. Опыт решения этих проблем достоин того, чтобы его внимательно изучить и применить на практике. Итогом этого будет стабилизация работы всего вашего сбыта на уровне, принципиально недоступном для «самоорганизации».

Исправляем ситуацию. Шаг 3.
Создаем продающую рекламу и переносим на нее основной акцент в работе

Возможно ли это практически?

Прежде чем пытаться начать движение в заявленном направлении, надо определиться с тем, можно ли вообще получить искомый результат таким образом, или же мы обречены вечно терпеть всю эту условную управляемость «активных продаж». Это обязательно надо сделать, поскольку огромное количество тренеров по продажам и коммерческих директоров, боясь замены приоритетов в компании, любят доказывать, что продавать могут только живые люди. Реклама может привлекать внимание к компании, повышать ее известность и т. п., но ПРОДАТЬ товар может только живой продавец!

Если принять эти мысли за данность, существующее статус-кво в бизнесе сохранится. Вам придется смириться с тем, что реклама и маркетинг сами, без живых продавцов продавать не могут, а успех в сбыте в конечном итоге определяется правильным подбором харизматичных личностей в продажах. Публика это своеобразная, но придется терпеть и подстраиваться, иначе все рухнет…

Попробуем обсудить эту тему

Что убеждает покупателя сделать покупку? Правильно воспроизведенные аргументы и наглядная демонстрация отличий и преимуществ вашего товара. Кто сказал, что живой человек будет более убедителен, чем передача тех же самых доводов, но другими средствами, в виде печатного текста с необходимыми иллюстрациями и/или с использованием видео-записи?

Грамотные и полноценные информационные материалы при умении их делать будут гораздо более убедительными, чем живое выступление вашего работника.

Речь идет не о «звездах личных выступлений», а о реальных людях. Они часто особыми талантами не блещут, и живое выступление есть живое выступление: что-то забудут, где-то запутаются и т. п. Но и при наличии в вашей компании суперзвезды продаж что мешает снять выступление на видео и просто демонстрировать клиентам? Повторимся еще раз: грамотно сделанные информационные материалы работают лучше «живых концертов».

Но сами «звезды» продаж такие материалы не умеют и НЕ ХОТЯТ делать. Они понимают, что стоит в компании появиться таким материалам – и им будет значительно труднее сохранять свой исключительный статус, напуская туман на свою деятельность. Поэтому, если кто-то думает, что надо просто попросить звезд и они эти материалы создадут, – он очень наивен. Прямо, конечно, никто не отказывается, просто будут «включать дурака», до тех пор пока от них не отстанут. Особенно грамотно подобным саботажем любят прикрываться специалисты, обладающие определенным набором технических знаний. С другой стороны, абсолютное большинство дипломированных маркетологов и рекламистов столь безграмотны в настоящих проблемах продаж, до тошноты ненавидят этим заниматься, что тоже не справятся с этой работой. На семинаре мы подробно поговорим о том, как именно и кем подобные материалы создаются, но настоящий руководитель должен быть готов затратить усилий гораздо больше, чем просто собрать совещание и дать указание.

Чтобы окончательно снять сомнения относительно принципиальной возможности реализации этого подхода, советуем присмотреться повнимательней к тому, как организована работа в ведущих компаниях.

Так вот, ни в одной из них (независимо от того, работают компании на рынке конечных продаж или на промышленном рынке!) почти невозможно встретить продавцов-виртузов. Все ОСНОВНЫЕ усилия по убеждению покупателя эти компании переложили на плечи рекламы и информационных материалов. Продавцы лишь обслуживают покупателей, реагируют на их просьбы, претензии и т. д..

Конечно, их реклама не всегда полноценно справляется с задачами убеждения потенциального покупателя, и в этом случае недоработки действительно приходится компенсировать живым работникам. Но это не меняет принципа: ставка делается именно на грамотный маркетинг и рекламу, продавцы выполняют только сопровождающие функции. При этом продающая реклама и полноценный маркетинг не имеет ничего общего с тем, что вам периодически норовят продать дипломированные специалисты. Вот с этой бедой и надо бороться!

Почему этого НЕ делают наши маркетологи?

На самом деле со специалистами везде беда. Поэтому встретить нормального маркетолога ничуть не проще, чем нормального инженера или врача. И точно так же, как и с другими специалистами, предпринимателю придется научиться отличать толковых людей от специалистов лишь по произведению впечатления на окружающих. Однако в случае с маркетологами это несколько сложнее, потому что представления об этой дисциплине у большинства потенциальных заказчиков очень поверхностные. Это и позволяет оборотистым гипнотизерам весьма успешно проталкивать свои услуги.

Кроме того, под одним и тем же термином «маркетинг» скрываются представители двух разных партий.

Представители первой партии (их значительно меньше) понимают и искренне считают, что реклама должна продавать, поэтому они совершенно здраво оценивают результативность рекламы по ее коммерческой эффективности.

Но представители второй партии (их абсолютное большинство) – люди гораздо более хитрые. Они не умеют делать продающую рекламу и пытаются замаскировать этот факт изобретением других критериев эффективности рекламной кампании – таких, как замечаемость и запоминаемость рекламы, узнаваемость бренда, лояльность покупателя и даже призы на фестивалях. Они умеют красиво и «научно» говорить и могут объяснить все что угодно. Если руководство компании попадает под их влияние, подобная деятельность может очень долго проматывать ресурсы компании.

Подмена понятий. Для того, чтобы реклама смогла что-то продать, надо, чтобы на нее обратили внимание. Но если ваша реклама только обращает на себя внимание, этого может быть еще недостаточно, чтобы она продавала. По сути, происходит подмена понятий «необходимое условие» и «достаточное условие».

Придумывание сложных, абстрактных понятий. Кто-нибудь может понять, что такое лояльность покупателей, если при этом эта возросшая лояльность почему-то не подкрепляется ростом продаж? Человек, не обработанный профессиональными маркетологами, этого понять не сможет.

Отсрочка последствий во времени. Как говорится, «смело говори, что произойдет, только не говори когда». Это известная уловка всех предсказателей и прогнозистов. Она дает возможность, дождавшись любого положительного изменения продаж, приписать причины этого изменения своим усилиям. Любимая формулировка этих деятелей – «Рано или поздно это обязательно скажется на продажах».

Нелепые обобщения. Из серии «Все же рекламируются, значит, и мы должны». На самом деле далеко не любая реклама и известность приносит пользу компании. Вот что пишет в своей книге «О рекламе» Дэвид Огилви, один из самых ярких представителей первой партии:
Плохая реклама может даже снизить уровень продаж продукта. Мне как-то сказали, что Джордж Браун, в свое время работавший начальником отдела маркетинговых исследований компании «Форд», специально помещал рекламу своей компании в каждый новый выпуск журнала «Ридерз Дайджест». К концу года он выяснил, что люди, менее «обработанные» рекламными клише, купили за это время больше «Фордов», чем читатели журнала. В другом исследовании выяснилось, что потреб-ление одной марки пива среди людей, которые хорошо помнили его рекламу, было ниже, чем среди тех, кто ее не помнил. Пивоваренная компания потратила миллионы долларов на рекламную кампанию, которая в действительности снижала уровень потребления ее продукта.
Временами мне кажется, будто между клиентами, СМИ и рекламными агентствами существует некая тайная договоренность – никогда не подвергать свою рекламу подобным жестким проверкам. Словно всем заинтересованным сторонам необходимо продлевать миф о том, что абсолютно любая реклама так или иначе повышает уровень продаж. Это опасное заблуждение.
Делать продающую рекламу сложнее, чем продавать зазевавшемуся олуху «креатив». Поэтому это значительно менее распространено. Вот как описывает тот же Огилви процесс предварительного сбора информации о товаре, необходимой, чтобы начать делать продающую рекламу.
Домашнее задание
Вы никогда не научитесь создавать действительно эффективную рекламу до тех пор, пока не начнете добросовестно выполнять «домашние задания». Конечно, мне и самому это выражение кажется подчас довольно глупым, однако замены ему я пока не нашел.
1. Изучите продукт, который вы собираетесь рекламировать. Чем больше вы о нем знаете, тем больше вероятность того, что вам в голову придет великолепная идея, как его получше продать. Когда я работал с фирмой «Роллс-Ройс», я три недели подряд читал все об их машинах, пока не утвердился в мысли, что «на скорости в 60 миль в час единственным шумом, который вы, возможно, услышите, будет тиканье часов». Эти слова стали заголовком, предварявшим 607 слов текста.
Позднее, когда моим клиентом стала фирма «Мерседес», я послал целую команду своих сотрудников в их штаб-квартиру в Штутгарте. Три недели они потратили на то, чтобы записать интервью со всеми инженерами фирмы. Именно так родилась на свет рекламная кампания, основу которой составили подробные, убедительные рекламные тексты. Она помогла поднять уровень продаж «Мерседесов» в Соединенных Штатах с 10 тыс. до 40 тыс. автомобилей в год.
Когда меня попросили создать рекламу для маргарина «Гуд Лак», я, подобно многим, считал, что маргарин на самом деле изготовляют из нефти. Однако десять дней внимательного изучения технологии производства – и я написал опять-таки основанный на фактах рекламный текст, оказавшийся весьма успешным.
То же самое было и с бензином марки «Шелл». Беседа с клиентом помогла мне узнать много нового: например, что бензин состоит из множества ингредиентов, повышающих дальность пробега автомобиля. Родившаяся в результате рекламная кампания способствовала тому, что в течение семи лет компания «Шелл» неуклонно завоевывала все большую долю рынка. Если вы отлыниваете от подобного домашнего задания, то, вероятно, вам так и не удастся провести успешную рекламную кампанию; почти наверняка вы рискуете создать то, что мой брат Френсис называет «шероховатой поверхностью сверкающего содержания».
2. Выясните, какую именно рекламу ваши конкуренты производят для аналогичных товаров или услуг и насколько она успешна. Это определит ваши дальнейшие шаги.
3. Исследуйте потребительскую среду. Выясните, что покупатели думают о товаре этого рода, обсуждают ли они между собой его достоинства и недостатки, какая атрибутика им больше всего важна и какое именно уверение в полезности товара придется им по душе. Если вы не в состоянии привлечь профессионалов к такому исследованию, попробуйте провести его сами. Содержательная беседа с дюжиной домохозяек иногда лучше помогает автору создать хорошее рекламное объявление, чем обширное, но формальное аналитическое исследование, в котором он сам не участвовал.

Как часто арт-директора рекламного агентства, ПРЕЖДЕ чем озвучить свои «гениальные» идеи, тратят ТРИ НЕДЕЛИ на то, чтобы собрать детальную информацию о продукте?

Создавать продающую рекламу сложно и хлопотно. Представителей второй партии всегда абсолютное большинство. И вероятность встретить действительно толкового специалиста в этой сфере минимальна.

Чтобы научиться отличать первых от вторых, вам придется узнать признаки, по которым продающая реклама отличается от «просто рекламы». Со временем вы научитесь различать представителей этих партий уже по их текстам и формулировкам. Для этого просто нужно иметь больше знаний.

Почему грамотный маркетинг всегда серьезней увлечения личными продажами

ВСЕ ведущие мировые компании, несмотря на то что, имеют в своем штате определенное количество продавцов, основную ставку в вопросах продвижения товаров на рынке делают на маркетинг и рекламу.

Даже компания Amway, которая прославилась тем, что смогла выйти на обороты в миллиарды долларов, используя прямые продажи, сейчас начала давать РЕКЛАМУ! Если бы Proctor&Gamble не продавала при помощи своей рекламы, тратила бы она на нее ежегодно более полутора миллиардов долларов?

Вы не найдете ни одной крупной мировой компании, которая основную ставку делала бы на продавцов и своих гениальных коммерческих директоров. Так происходит по целому ряду конкретных и прагматических причин.

Всегда помните вот о чем:

1. Маркетинг управляем и подконтролен, продажи – нет. Где и какая реклама выходит, как часто повторяется и что в себе содержит – эти моменты легко можно контролировать и даже управлять ими. Интенсивность усилий живых продавцов, качество этих усилий и их содержание – больной вопрос для руководителя.

2. Маркетинг тиражируем, продажи – с большим трудом и погрешностями. Любой удачный опыт, полученный в результате экспериментов с рекламой, легко взять на вооружение и размножить. Важно отметить, что процесс тиражирования максимально защищен от погрешностей при копировании. Но при попытке взять на вооружение чей-то успешный опыт и удачно его размножить среди живых продавцов вас ждет масса проблем. Препятствий будет очень много: и человеческая глупость, и вредность, и объективное различие в способностях.

3. Маркетинг менее агрессивен. Если реклама не нравится покупателю, он может отказаться от ее получения. Люди жалуются на поток рекламы, это несравненно меньшее зло, чем попытки проталкивать продукцию при помощи живых продавцов. Представьте, что вместо спама вам бы постоянно звонили в дверь и предлагали нечто приобрести. При всей нелюбви людей к рекламе живых продавцов они ненавидят.

4. Маркетинг, при грамотном подходе, обходится значительно дешевле. Реклама стоит денег. Но нужно считать, во что обойдется привлечение на работу, необходимое для мало-мальски масштабных действий живых продавцов. Важно не упустить и вопросы качества ваших представителей. Если нужно несколько человек – можно будет найти тех, кто будет достойно выглядеть и уметь себя вести. Но очень быстро вы упретесь в невозможность расширить численный состав достойных работников по причине отсутствия таковых на рынке труда. Рекламе всегда можно придать достойный вид и содержание, не тратя сумасшедших денег. Не возникнет проблем и при тиражировании рекламных посланий.

5. Маркетинг работает на компанию, продавцы – сами на себя. Все гонорары, которые выплачиваются продавцу, достаются только ему. Со многими из его наработок компании придется распрощаться, если он сменит место работы (часто вы вообще рискуете осчастливить своих прямых конкурентов). Деньги же, которые вы тратите на маркетинг компании, остаются с ней.

Не нужно любое увлечение доводить до абсурда, никто не призывает избавить компанию от самых толковых продавцов. Если люди приносят пользу – пусть работают! Но так как толковых продавцов бывает немного, процесс прямых продаж управляем слабо, они сильно «изнашивают» людей, которые ими занимаются, то и ОСНОВНУЮ ставку в работе на прямые продажи делать нельзя.

Структурная реформа № 1

В процессе создания продающей рекламы в компаниях часто выясняется, что старые рекламисты и маркетологи не способны этого делать и не хотят учиться. Можно продолжать поиск способов использования таких маркетологов в режиме «усеченных возможностей», но рекомендуется поступить по-другому.
1. Упразднить отдел маркетинга и рекламы как самостоятельную структурную единицу.
2. А кто же будет делать рекламу? Ее будут делать ваши наиболее толковые продавцы.

И эта идея только кажется рискованной, потому что она не очень привычна для отечественных компаний. Начнем с того, что от удаления старого, бесполезного отдела маркетинга компания только выиграет.

А чтобы создавать продающую рекламу, надо опираться на опыт ПРОДАЖ. У кого как не у ваших толковых продавцов этот опыт есть? Кто как не они в состоянии быстро и практически проверить любую идею, которая кажется перспективной для убеждения клиентов? Действуя подобным образом, вы не изобретаете ничего нового, ведь ВСЕ толковые программисты мира сначала работали ПРОДАВЦАМИ.

Для человека, который не хочет заниматься только прямыми продажами, возможность перевести продажи на уровень рекламы – это серьезный, смысловой шаг в его карьере. Да, для этого продавцам придется научиться не только говорить, но и писать. Не только демонстрировать товар, но и думать, как его представить в информационных материалах. При желании все эти технические навыки по созданию рекламных материалов можно получить за 3–6 месяцев. Даже если ваши продавцы с этой задачей НЕ справятся, у вас будет возможность привлечь для технического создания рекламы специалистов. Но и тогда СМЫСЛОВАЯ составляющая рекламы разрабатывается вашими продавцами, а не самовлюбленными арт-директорами рекламных агентств.

Кроме того, упразднение обособленного маркетинга и рекламы позволяет прекратить игры в перекладывание ответственности, когда продавцы недовольны рекламной кампанией, которая выходит (сами же ничего при этом не предлагают), а рекламисты считают все затыки с продажами проблемами исключительно продавцов (при этом никто из рекламистов ничего не продает). Поверьте, это сэкономит руководству огромное количество нервов, а при должном подходе даст серьезный итоговый рост продаж всему бизнесу.

О том, как при всем этом не наломать дров, поговорим на семинаре.

Исправляем ситуацию. Шаг 4.
Учимся вести переговоры

Переговоры совсем не продажи

Традиционно вести переговоры о крупных контрактах поручается коммерческим директорам и наиболее толковым продавцам. Ведь у них есть опыт работы с клиентами!

Но клиенты, с которыми заключаются крупные сделки, не похожи на «обычных», и техника достижения результатов на переговорах, не имеет ничего общего с техникой продаж.

В чем же состоят принципиальные отличия между процессом продаж и процессом переговоров?

Отличие № 1. В продажах есть действительная рыночная цена, в переговорах ее нет

Покупатель всегда хочет приобрести товар как можно дешевле. У продавца обратная задача. Что сдерживает (вернее, вынужденно ограничивает) их в проявлении собственного эгоизма. АЛЬТЕРНАТИВЫ. То есть если продавец слишком жаден, покупатель найдет другого, согласного на его условия. И наоборот.

Рыночная цена довлеет над сделкой в процессе продаж. Поэтому переговоры в процессе продаж ее существенно не изменят. Плюс-минус дельта к цене рынка с небольшой погрешностью на артистизм.

Но аналоги есть, к сожалению, далеко не по всем обсуждаемым сделкам, и не всегда подобная аналогия уместна. Аналогов невозможно найти особо крупным сделкам и редким операциям. Сколько стоит отдельная квартира – понятно. Во что обойдется приобретение целого подъезда – вопрос. А сколько стоит построить дом или корабль – очень по-разному. КАК ДОГОВОРИТЕСЬ.

Это приводит к существенным отличиям практики купли-продажи от процесса переговоров. В продажах (если покупатель не идиот) от вашего умения торговаться и артистизма ничего не зависит. Поэтому нечего реагировать на нереалистичные предложения другой стороны.

Другое дело – переговоры. Так как четкой аналогии провести не удается, стороны должны делать выводы, наблюдая за поведением обратной стороны (другой информации у них нет). И вот здесь умение играть роль может очень существенно сказаться на итоговой цене соглашения.

Отличие № 2. Продажи практически всегда протекают без грязных выходок и давления

Применение любой из сторон в продажах нечистоплотных приемов ни к чему хорошему не приводит, а потому их использование неприятно и нецелесообразно. Увы, про переговоры скорее можно сказать обратное. Если «грязь» при продажах – это исключение, то грязные переговоры, увы – правило.

Дополнительно комментировать здесь нечего. Я лично против излишнего применения психологии в продажах. Почему? Мало что получится, а если и получится, результат почти никогда не оправдывает затраченных усилий. Предположим, что цена на пачку бумаги – 100 руб. Это рыночная цена, то есть нет особых проблем для покупателя по этой цене бумагу получить. По какой цене вы будете продавать бумагу?

Можно поставить цену 105 руб. И стараться не хамить, как это делают другие продавцы. Плюс если вы обеспечиваете постоянное ее (бумаги) наличие, свой определенный круг покупателей вы получите. Но элементарные действия (проще говоря, отсутствие типового рыночного хамства) язык не повернется назвать психологическими технологиями.

Но теперь предположим, что вы решили обеспечить клиенту повышенный сервис (активно поите его кофе, поздравляете со всеми праздниками), но при этом сделали ценник аж 150 руб. Получится ли таким образом совершать сделки? Определенное количество – возможно. Но бизнес построить на этом не удастся. Желающих долго переплачивать вам 50 руб. за ваш антураж и кофе немного. Как только покупатели узнают разницу между вашей ценой и рынком, на вас обидятся. И в лучшем случае попросят снизить цены до нормальных, а, скорее всего, расстанутся.

Я не вижу отдачи от избыточной психологии. Если речь идет о продаже по рыночным ценам, то я это сделаю и так без особых причуд. А продавать намного дороже благодаря психотехникам все равно долго не получится. Так ради чего дергаться?

Поэтому избыточной психологии в продажах просто делать нечего. Более того, слишком переигрывая, можно даже оттолкнуть потенциального покупателя.

Но с переговорами иная ситуация. Если сделка лишь крупная и разовая, плюс корректного ориентира по ценам и условиям нет, а значит, прохиндея вывести на чистую воду не просто, психологам есть где развернуться. Вот и используют они на полную катушку весь арсенал воздействий. В основном, кстати, со знаком минус, но это уже никого не останавливает. Деньги дороже.

Поэтому и получается: избыток психологии в продажах – это редкость, а переговоры – почти всегда сочетание угроз, лести, ультиматумов и истерик. Увы.

Отличие № 3. Переговоры всегда ведутся с позиции силы, с учетом веса каждой из сторон

Для продаж это не столь актуально. Обозначать собственный вес (и покупателю, и продавцу) в продажах не имеет ни малейшего смысла. Другое дело, что некоторых людей просто распирает от ощущения собственной значимости, и не «показывать класс» (и по делу, и без дела) они просто не могут.

Однако в продажах подобная демонстрация успехов ничего особого не приносит. Самое интересное, что при продажах гораздо большего можно добиться, НЕ демонстрируя уровень собственного состояния.

Так, один из самых лучших продавцов удобрений в США (очень небедный человек) перед каждой торговой сессией вылезает из дорогих автомобилей и одежды и превращается в фермера, разумно полагая, что в более эффектном виде его клиенты не будут с ним общаться.

Солидный офис, шикарные интерьеры давят на посетителя. Попав в «солидную» обстановку, человек действительно менее склонен торговаться, но при этом, наблюдая прекрасные виды, он всегда уверен, что ЦЕНА ЗДЕСЬ ЗАВЫШЕНА (вне зависимости от того, завышена она на самом деле или нет). Поэтому еще более умные компании, демонстрируя спартанскую обстановку и чуть-чуть сбросив ценник, спокойно смогут переубедить клиентов покупать товар у них, а не у одуревшего от расточительности конкурента. Никто не хочет оплачивать чужие дорогие интерьеры.

Но переговоры – другое дело. Предположим, я знаю, что мой оппонент слабее, тем сильнее я буду на него давить. Если я пойму, что он просто не может уйти из-за стола переговоров без соглашения со мной, – я его раздену до нитки… На переговорах ни в коем случае нельзя показать собственную особую заинтересованность или слабость.

Но сила на переговорах не демонстрируется дорогими побрякушками. Подобного сорта декорации действуют только на неполноценных. Но демонстрировать силу надо. И надо выстраивать переговоры от собственного веса и силы.

Отличие № 4. Переговоры имеют стадию силового давления одной из сторон (обязательно!)

Как следствие того, что переговоры всегда ведутся с позиции силы (не путать с хамством), проверка оппонента «на слабо» – обязательная часть «концерта». А каким еще способом противоположная сторона сможет убедиться, что ценник не завышен? Как говорится, перед тем, как станет лучше, будет значительно хуже. Не сомневайтесь, давление будет обязательно. Может быть, очень сильным. В клинических случаях с криминальным подтекстом…

В продажах подобного сорта вещи встречаются очень редко.

Отличие № 5. Предварительные условия переговоров (типовые договора и т. п.) – это способ давления одной из сторон

Условия заключения сделок при продажах по отношению к покупателю носят уважительный характер. К покупателю надо относиться с уважением. Хотите, чтобы товар доставили? Когда это удобнее сделать? Конечно, границ здравого смысла переходить не надо, но тем не менее.

В отличие от продаж переговоры – это грязная игра. Все типовые договоры и предварительные условия – не более чем форма давления на вас. Большинство «типовых» договоров – это набор пунктов, по которым вы всегда будете не правы. Начнете переговоры с этих условий – не получите того, чего хотели бы. Хотя у вас останется ощущение, что вы чего-то там получили, вычеркнув два из десяти откровенно издевательских условий. Если вы считаете это достижением (как и ваши коммерческие директора), советую не садиться за стол переговоров.

На переговорах не принято сразу принимать условий другой стороны. Для чего, как вы думаете, на всех серьезных международных переговорах очень тщательно оговаривают ритуал их проведения? Почему встречи стараются проводить на нейтральной территории и т. д.?

Конечно, некоторые продавцы с чувством неполноценности могут искренне радоваться, что их вообще пустили на порог некоего «солидного» заведения, но люди с таким мироощущением ничего не достигнут на переговорах.

Как реагировать, если вам пришло предложение поучаствовать в тендере? Будем реалистами: есть отрасли, связанные с бюджетными деньгами, где хотя бы видимость тендера должна быть соблюдена. Но ведь есть компании, кто проводит тендер с единственной целью – сбить закупочные цены. Некоторые поставщики, со слезами на глазах рассказывая о том, что есть на рынке компании, которые производят лишь видимость нормальной продукции, готовы обозначить такой ценник, что соревноваться с ними нормальные производители не в состоянии. «Что же нам делать?» – жалуются они.

Если ваш товар действительно (а не только вам бы так хотелось) объективно отличается от заведомо более дешевых подделок конкурентов, вам ни в коем случае нельзя допускать сравнения с вами по цене. Что заставляет вас принимать участие в тендере, заведомо невыгодном для вас? Только вера в то, что воля покупателя – закон для продавца. Это правильно. Вот только тендер это не продажи, это особая форма переговоров, а в них все стартовые условия поставлены с единственной целью – усилить изначальную позицию заказывающей музыку стороны.

Не стоит принимать их. Вы проиграете. Вместо пассивного согласия «на любых условиях» проясните ситуацию и лишь затем решайте, стоит ли вам участвовать в них или нет.

Переговоры – всегда игра. Никто не знает, удастся прийти к соглашению или нет. Но если вы прекратите принимать любые стартовые условия другой стороны, радуясь самой возможности поговорить с ними, ваши шансы на успешные сделки значительно возрастут. При этом нервов будет потрачено много. Но это и есть переговоры. Они такие.

Отличие № 6. Переговоры никогда нельзя вести один против нескольких, при продажах это не столь актуально

Можно ли проводить презентацию не перед одним, а сразу перед несколькими людьми? Конечно. Если вы не стесняетесь на публике и с небольшой поправкой, что кто-то из слушателей чего-то недосмотрел или не расслышал, то никакой разницы.

Но никогда не начинайте вести переговоры один против нескольких. Вы проиграете, каким бы монстром вы сам себе ни казались. Сторона, имеющая численный перевес, может разыгрывать сцену «плохой – хороший». Они могут сыграть с вами в игру «В первый раз слышу» или «Мы точно помним, что договорились именно об этом» и т. п. Нельзя давать другой стороне фору в количестве участников.

Отличие № 7. В переговорах не существует точки необратимости

Фраза «Я чувствую, мы не договоримся» – это окончание продаж. Что бы там ни говорили специалисты по возражениям, услышать такое в процессе продаж от заказчика – это на 99 % вероятность или потерять сделку, или пытаться спасти ее существенными скидками (если сделка после этого имеет смысл).

Переговоры с этой фразы только начинаются. Переговоры – это не только грязная, нервная, это еще и, по сути, вечная игра. Вы думаете, что-то, о чем вы договорились ранее, вам не придется обсуждать снова и снова? Вы очень наивны.

Если переговоры носят существенный характер (а других начинать не надо), будьте готовы к многочисленным повторам, сменам декораций. Даже подписание контракта еще ничего не гарантирует. Переговоры (при желании хотя бы одной из сторон) могут длиться практически вечно. Расслабиться не получится.

В продажах, в ситуации, если кто-то долго ходит кругами, выторговывая себе все лучшие и лучшие условия, такому мудрецу лучше просто отказать. Но при переговорах, когда на кону процентов 70 вашего годового оборота, придется помучиться…

Кстати, верно и обратное. Фразы «По рукам» и «В принципе мы согласны» при продажах – это практически точно успешный финал, но при переговорах это может оказаться простым способом, заставив вас расслабиться, выудить у вас необходимую информацию. Переговоры никогда не заканчиваются.

Структурная реформа № 2

Так как техника переговоров не имеет ничего общего с техникой типовых продаж, совершенно бессмысленно пытаться поручать вести переговоры продавцам. Во-первых, опыт в продажах им не поможет, а скорее помешает. Во-вторых, когда у коммерческого директора горит план по продажам, слишком велик соблазн подписать контракт по любой цене.

Если вы хотите поднять на более высокий уровень прибыль компании, вам нужно сделать следующее:
1. Освоить и взять на вооружение особую технику коммерческих переговоров, а не пытаться приспособить технику продаж для этой цели.
2. Крупные контракты, коммерческие переговоры должны вестись особой группой работников, прошедших специальную подготовку. Не пугайтесь, таких работников не нужно слишком много, но они НЕ должны быть сотрудниками отделов продаж и НЕ должны заниматься обычным сбытом. Слишком различна специфика деятельности переговорщиков и продавцов.

На семинаре мы подробно поговорим о том, как сделать так, чтобы появление, обособление и подготовка в вашей компании особой группы переговорщиков принесли серьезный положительный эффект бизнесу. Крупные сделки обладают слишком большим объемом, чтобы позволить заключать их «по любой цене».

Описание программы скачать программу в pdf

1. Техника продаж

На первом этапе следует разработать и довести до серийного применения технику продающей аргументации и поведения сотрудников. В отличие от заверений большинства «тренеров» по продажам, основа продающей аргументации носит вовсе не психологический, а технический характер. Задача психологии — не мешать продажам, но основа всего — ваш продукт. Именно поэтому на Западе и говорят: «Если у вас нет товара, у вас ничего нет». 

Внешние консультанты по продажам очень не любят погружаться в специфику товара и его конкурентных аналогов, поэтому постоянно пытаются свести все к мотивационным и поведенческим рекомендациям, что позволяет им отделываться универсальными лекциями. Удобно, но это не работает. А вот ставка на грамотную техническую аргументацию (естественно, при неиздевательском поведении продавцов) не только больше нравится самим покупателям, но и не отвращает ваших толковых работников от полноценной работы в сбыте. 

На первом этапе вы познакомитесь с правилами разработки и формулирования продающей аргументации. И обычно речь идет о том, что сам продукт и сама специфика оказания услуг должны быть доработаны и изменены с санкции (и при активном участии) высшего руководства. Просто вдохновлять людей и учить их «преодолевать возражения» недостаточно.


2. Переговорная карта

После шлифовки и проверки продающей аргументации в реальных условиях наступает время фиксации алгоритма правильного поведения продавцов. Эту работу мы рекомендуем делать на основе документа «Переговорная карта». По своей сути это конспект алгоритма поведения продавцов от самого начала и до самого окончания работы с покупателем. Когда этот алгоритм приобретает фиксированный (а не подразумеваемый) вид, у вас появляется реальная возможность и полноценно готовить новичков (это сводит на нет зависимость от нескольких капризных «звезд»), и управлять их деятельностью, и получать от них полноценную отчетность. Уже на этой стадии перестройки происходит существенное увеличение эффективности работы сбыта.


3. Обучение. Управление. Контроль

На данном этапе надо взять на вооружение некоторые приемы управления сбытом, доказавшие свою эффективность. Освоение техники коллективных продаж, револьверной и веерной проработки секторов сбыта, введение плавающих и гибких зон ответственности и т. д. обычно позволяют надежно защититься от эффекта «выгорания» сотрудников и вместе с тем позволяют не стать жертвой управленческих монополий. В отдельных случаях существенный эффект дает разделение персонала на «охотников» и «кожевников», а также переход на технику работы «технический персонал + эксперты».

Для полноценной длительной работы на конкурентном рынке необходимо вывести на новый уровень и принцип общего планирования сбыта. Очень популярные сейчас методики «силового растущего планирования» приносят хороший результат только при работе на пустом, незаполненном рынке (когда достаточно просто добавить активности продавцам). При работе в условиях серьезной конкуренции увлечение подобными методиками гарантированно приведет к серьезным провалам.


4. Продающая реклама

Правильная техническая аргументация является базой для создания продающей рекламы. Грамотно построенная реклама в состоянии продавать лучше живых сотрудников. Так как процесс выхода и создания рекламы гораздо более управляем и подконтролен, чем работа «живых» продавцов, реклама может стать не только дополнительным, но и основным каналом продаж. Для этого надо освоить технику создания продающих рекламных объявлений и четко понимать разницу между продающей, развлекающей и напоминающей рекламой. Эти знания вам совершенно необходимы, чтобы не попасть под влияние маркетологов-абстракционистов и рекламных агентств.

При добавлении в свой арсенал продающей рекламы компаниям удается кратно увеличить объемы продаж.


5. Начинаем настоящий маркетинг

Настоящий маркетинг — это дело вовсе не маркетологов, а инженеров. Именно непосредственное подключение к этой работе технических специалистов позволяет компании перевести собственный сбыт в новое качество. Все серьезные компании именно так и воспринимают маркетинг. Как выразился многолетний вице-президент IBM по маркетингу Бак Роджерс: «Продажа — это искусство убедить покупателя в том, что ваш продукт — это именно то, что ему нужно. Маркетинг — это искусство иметь в своем ассортименте то, что ему действительно нужно». 

Так как товар необходимо создавать, полноценно с этой работой в состоянии справиться только люди, способные его разрабатывать и производить. Академически образованные маркетологи с задачей такого уровня не справятся. Вам придется буквально с нуля создавать маркетинг в своей компании. Но эта игра приносит огромные дивиденды, если научиться вести ее грамотно. Кроме прямой отдачи это дает возможность вытащить технарей и конструкторов из их «башен из слоновой кости». Это крайне положительно влияет на дело, а кроме того, позволяет выявить грамотных работников, еще не окончательно испорченных бюрократическими традициями. Именно на них вы и сможете опереться в ваших дальнейших усилиях по реформированию сбыта. Производство и конструкторы не должны жить в особом, оторванном от реальности мире.


6. Особый случай: крупные контракты

Специфика заключения крупных сделок и проведения коммерческих переговоров не имеет ничего общего с техникой обычных продаж. Более того, реальный опыт успешной коммерции может не помочь, а, наоборот, помешать заключать выгодные крупные сделки. Именно поэтому во всех успешных компаниях крупные контракты не поручают прорабатывать обычным коммерсантам и коммерческим директорам. Это дело поручается специально подготовленным для этого людям. Кроме принципиальных различий в технике проведения переговоров и выстраивании отношений, поручая эти сделки особым людям, вы будете застрахованы и от вечной привычки коммерческих директоров попросту «сдавать переговоры», соглашаясь на сделки «на любых условиях». Слишком велик соблазн купить себе кварталы (а то и годы) спокойствия, просто согласившись на «типовые условия». Размеры крупных контрактов таковы, что даже один из них может самым драматическим образом сказаться на всей вашей прибыли.

Когда бизнес к полноценной технике продаж и маркетинга добавляет и правильную технику ведения крупных переговоров, он совершает очередной значительный шаг вперед. Кроме того, есть такие отрасли, в которых мелких сделок не бывает в принципе...


Подать заявку
на семинар:
Принять участие

О бизнес-школе

Business Schoоl for Owners – закрытое учебное заведение, специализирующееся на оказании учебных и консалтинговых услуг владельцам и собственникам компаний.

Принципы, заложенные в основу учебных программ Business Schoоl for Owners, – это методики управления, используемые реальными владельцами капитала во всем мире. Это способы построения бизнеса, не приемлющие ни случайности, ни риска. Это технологии работы, которые на практике доказали свою эффективность. По понятным причинам описание данных подходов невозможно встретить в отрытых источниках.

С 2012 года Business Schoоl for Owners представляет для владельцев бизнеса и менеджеров высшего звена специальную учебную программу Revival Company (возрожденная компания), построенную на опыте удачного реформирования компаний. По понятным причинам описание данных подходов невозможно встретить в отрытых источниках.

Наши гарантии

На протяжении 14 лет работы мы придерживаемся правила стопроцентной гарантии.

Приходя на программы Business Schoоl for Owners,
вы не несете никакого финансового риска.

Если в первый день занятий по тем или иным причинам вы сочтете учебный материал не подходящим для вас, вы вправе прервать обучение.

Уплаченные средства будут возвращены вам полностью в течение пяти дней.

Данное правило является безоговорочным и прописано в контракте:

Гарантии исполнителя: заказчик вправе отказаться от получения услуг по настоящему договору в течение первого дня консультаций. Денежные средства, перечисленные заказчиком исполнителю, возвращаются в полном объеме в течение пяти дней с момента получения исполнителем письменного требования за подписью и печатью представителя заказчика. (п. 7 Договора ООО «Бизнес-школа
для владельцев компаний»)

Отзывы участников

Подать заявку
на семинар:
Принять участие

Программа модуля скачать программу в pdf

  1. Специфические вопросы, которые должны контролировать первые лица компаний

    Доходная часть бизнеса. Как технология продаж способна решить проблему кадровой незаменимости? Переговоры. Принципиальные отличия переговоров от продаж. Причины провала переговоров коммерческими директорами. Синдром комплектации сбыта по остаточному принципу и его последствия. Как обеспечить стабильность сбытового персонала. Отличия продавцов от чиновников. Сбыт как необходимая ступенька карьеры.
  2. Определение продолжительности испытательного срока

    Продажи как вероятностный процесс. Закон неопределенности. Методы защиты от искаженного личного восприятия. Правило «семи плюсов». Выводы из теории очередей. Секреты обеспечения стабильности в сбыте. Закон больших чисел. Методика определения оптимального испытательного срока.
  3. Методы повышения интенсивности усилий сотрудников

    Нормальная вероятность продаж. Слишком низкая вероятность продаж – верный признак системных просчетов в работе. Высокая вероятность продаж. Причины ее появления. Почему высокая вероятность продаж, как правило, не говорит о профессионализме персонала? Применение «100%-ных рекомендаций» западными компаниями. Как лимитировать показатели усилий? Понятие торгового контакта и что им не является. Реальный уровень интенсивности работы в ведущих компаниях (информация к размышлению). Психологическая потребность в структурировании времени. К чему она приводит в продажах? Секреты правильной обработки отказов.
  4. Как создавать и применять продающие доводы

    Как организовать реальный мониторинг за деятельностью продавцов? Обязательное содержание отчетности. Три основные причины провала работы отделов продаж: обзор практики. Как проводить тестирование продавцов? Синдром подмены доводов ответами на вопросы. Принципы сообщения о товаре, которые нельзя нарушать. Секреты метода работы «от минусов». Практическое применение психологии влияния. Понятие продающего довода. Что не может являться доводом? Методы донесения доводов до сознания потенциального покупателя. IV критерия качества доводов. Правила формулирования аргументов. Маскировка и техника «облака». Игнорирование банальностей и штампов. Подробности. Как грамотно перечислить знаковых клиентов вашей компании? Персонализация опыта. Учет личного опыта собеседника. Реактивное сопротивление (как его избежать и как использовать). Техника «выбор без выбора». Скрытное управление «самостоятельными» реакциями покупателя. Как использовать цифры? Заключение сделок на отрицании. Предоставьте факты, а не выводы. Катастрофические последствия использования спорных и слабых доводов. Техника «золотой ключ» – подлинные секреты лучших продавцов мира. Презентационные техники A и S. Примеры презентаций, эффективность которых подтверждена практикой. Тендерные продажи. Методика «Разумный выбор».
  5. Начало разговора

    Стандартные ошибки. «Потеря» начала. Что следует говорить вместо фразы «Могу ли я Вам чем-нибудь помочь?» Правило 10 секунд. Техника привлечения внимания. Искусство ключевых фраз. Фиксация инициативы.
  6. Обязательные стадии продаж

    Когда сделку надо завершать, а когда спасать? Приемы завершения и спасения. Критерий реального профессионализма. Техника ненавязчивого давления. Продвижение клиента к заказу (советы и предостережения). Последнее средство спасения. Спасение сделки «отрицанием тактичности». «Смена гонца». «Смена флага».
  7. Тупиковые вопросы

    Классификация вопросов. «Тупиковые» вопросы и как на них отвечать. Примеры. Реальные рекомендации.
  8. Создание и применение переговорной карты

    Понятие переговорной карты. Подготовка новичков при помощи переговорных карт. Контроль знаний. Контроль разговоров. Как при помощи переговорной карты получить детальную отчетность. Практическое решение проблемы заменяемости работников отдела продаж. Как вносить изменения в переговорные карты? Примеры реальных переговорных карт.
  9. Как повысить эффективность продаж с учетом особенностей восприятия покупателя

    Классификации каналов восприятия. Визуальное восприятие. Воспринимающие информацию на слух. Идентификация и методы работы. Кинестики – особенности воздействия. Невербальные сигналы. Показания к применению и предостережения. Почему работники стремятся подменять продажи телефоном и факсом? Продающее шоу. Секреты эффективности. Реальные примеры и рекомендации.
  10. Профессиональная работа с возражениями

    Классификация возражений. Типичные ошибки продавцов. Правило усиления плюсов. Отказ от «да…, но…». Чувственные возражения. Как увеличить шансы спасти сделку?
  11. Противопоказания в продажах

    О подмене реальных доводов абстракциями. Запрещение штампов. Правильное поведение при объявлении цены. Вред от бездумной раздачи буклетов. «Горячий» и «холодный» покупатель (идентификация и различия в работе). Риск преждевременного информирования. «Легенда с магнитами». Метод псевдоконкретных обещаний.
  12. Секреты получения заказа

    Окно возможностей. Как тактично спросить о готовности сделать заказ? Перевод интереса в заказ. Принцип постоянной готовности к завершению сделки. Искусство паузы. Пробный шар и предложение. Как использовать счета и бланки? Секретная методика «Макдоналдс». Как гарантировать повторную встречу? «Волшебный способ» совершения сделки.
  13. Переговоры о цене

    Классификация и целесообразность уступок. Отказ от ценовых переговоров. Набор соотношений и принципов. Аксиоматика «разумного прайса». Как вежливо предлагать откат? Выходы из сложных ситуаций. Примеры.
  14. Секреты работы с юридическими лицами

    Обреченность подхода продаж «снизу вверх». Ключевые игроки, их определение и правильная работа с ними. Как нейтрализовать финансового директора? Реальные границы полномочий технических специалистов. Правильная система воздействия. Методы проникновения к первым лицам компаний. Принцип соответствия должностей. Стратегия «сверхкомпетентности». Методика перешагивания. 4-тактовая модель проникновения. Живые примеры. Возможные противопоказания.
  15. Скандалы

    Классификация скандалистов. «Профессиональные» скандалисты и методы работы с ними. Понятие прагматизма. Работа с искренним скандалистом. Правильное начало разговора. Почему призывы успокоиться не работают? Реальная техника исправления сложных ситуаций. Кто первый должен предлагать варианты решения проблемы и почему? Как можно рекламации использовать во благо фирме?
  16. Особый навык получения рекомендаций.

    Этика просьб о рекомендациях. Заготовки. Как правильно выбрать момент? Как повысить вероятность получения рекомендаций. Правило секретности. Аттестация сотрудников. Построение сети (примеры профессионалов).
  17. Контроль и планирование.

    Почему директивные слепые планы способны принести вред? Принцип планирования усилий, а не результата. Четыре условия, необходимые для роста. Планирование текущей деятельности продавцов. Схема руководства продажами без особого выделенного начальника. Что такое смысловая отчетность и как ее получать. Системы CRM (линия отличий между модной новинкой и реальной пользой). Действительно полезный набор аналитических методов. «Воронка продаж» (практика составления и применения).
  18. Способы кратного увеличения эффективности продаж

    Применение в продажах конвейерного принципа. Построение системы пассивных продаж. Активные продажи (реальная роль, трудности, незаменимость). Принцип уничтожения продавцов. Система бегунок + эксперт (описание, советы по переходу и применению). Мониторинг работ, проведение и выводы. За счет чего ведущие компании продают в несколько раз больше? Реальные задачи для аналитических служб. Коллекция аналитических находок.
  19. Переговоры

    Переговоры и продажи – принципиальные отличия. Почему даже успешные коммерческие директора в основном проваливают переговоры? Реальные секреты профессиональных переговорщиков. Практика переговоров. Борьба с «нарезанием салями». Практика контроля и минимизации полномочий. Принцип паритета. Как реагировать на ультиматумы? Борьба с «тендерами наоборот». Плохой – хороший. «Урви еще что-нибудь». Чья территория более подходит для переговоров? Что делать с типовыми договорами? Принцип силы и веса. Принцип открытых дверей. «Бомба за пазухой». Противодействие прямым вопросам. Цена 5 минут. Неприятие односторонних уступок и обязательств. Противодействие грязным приемам. Принцип смирения перед неизбежным. Примеры реальных переговоров.

Программа лояльности

Скидка 5% —
Получают слушатели, оплатившие семинар за 10 дней до его начала
Индивидуальная скидка 10% —
Получают все слушатели после посещения одной из программ
Общая скидка 25% —
Получают компании, при регистрации на программу 5 и более участников
Общая скидка 35% —
Получают слушатели, оплатившие все программы до 29 сентября
Подать заявку
на семинар:
Принять участие

Регламент

10:30
Приветственный кофе
10:45
Регистрация на семинар
(только первый день)
11:00
Начало семинара
12:30
Первый кофе-брейк
12:45
Начало второй части
14:00
Обед в ресторане «SunFlower Park»
14:45
Начало третьей части
16:30
Второй кофе-брейк
16:45
Начало четвёртой части
18:00
Окончание

Стоимость кофе-брейков и обеда включена в стоимость семинара

Контакты

Контактный телефон: +7 495 723-09-61

E-mail: ownerc@ownerc.com

Место проведения семинара

Отель «Холидей Инн Москва Сущевский»,
конференц-зал «Лаурус», 2 этаж.
Адрес: Москва, ул. Сущёвский Вал, 74.
Метро: Рижская.
Скачать схему проезда

Обратите внимание!

Иногородние слушатели учебных программ
могут воспользоваться услугами гостиничного комплекса
«Холидей Инн Москва Сущевский».

Для Вас действует специальная цена на размещение.

Для бронирования номера необходимо отправить заявку на e-mail:
reservations@hi-mole.ru или по телефону +7 (495) 783-65-05

В заявке следует указать:

  1. Категорию номера
  2. Дату заезда и выезда
  3. ФИО гостя
  4. Информацию о том, что Вы слушатель семинара Business School for Owners или юр. лицо ООО "Бизнес-школа для владельцев бизнеса" – необходимо для подтверждения специальной цены на размещение!

В подтверждение Вам придет e-mail от гостиницы.

Отель «Холидей Инн»

конференц-зал «Лаурус», 2 этаж


Москва, ул. Сущёвский Вал, 74.

Метро «Рижская».

Новые материалы в блоге

Сверхгуру The Economist о Томе Питерсе

Есть книги о бизнесе, которые совершенно невозможно дочитать до конца. Некоторые поражают банальностью, и становится элементарно жаль собственного времени, а некоторые невозможно читать из-за откровенной глупости авторов. Вот уже несколько лет пытаюсь осилить книги Питерса, но они совершенно не подаются прочтению. Если Друкера, Портера, Котлера невозможно читать по первой причине, то книги Питерса — по второй, причем с большим запасом.

Читать далее

Персонал компаний, конечно, надо готовить. Как именно?

Многократное повторение банальностей, даже с самым умным видом, на самом деле еще никогда и никому не позволило начать зарабатывать больше. В реальной жизни совершенно недостаточно просто призвать людей к чему-то и ожидать результата. Если вы уже хоть немного поработали в реальном мире с реальными людьми, вам это должно быть совершенно понятно. И как бы ни гордились философы своей способностью ставить (и решать) задачи в максимально общем…

Читать далее

Первый секрет коммерческих переговоров. Почему коммерческие директора проваливают все переговоры?

Даже если у вас превосходно получается продавать, не вздумайте вести переговоры таким же образом. Для тех, кто хорошо продает, повторю особо: если попробуете таким же образом выиграть переговоры, вы проиграете их раньше, чем успеете опомниться. Почему? Это разные игры. Даже не родственные. Переговоры не…

Читать далее

Крик души № 1. Поставщики продуктов питания! ВАШЕ собственное НЕУМЕНИЕ ВЕСТИ ПЕРЕГОВОРЫ и общее нежелание работать и породили сети, от которых вы так страдаете

Наглость и успехи торговых сетей в России поражают. От полочных пособий, которые они требуют с поставщиков за счастье работы с ними, захватывает дух. По прикидкам, только этих входных взносов достаточно, чтобы...

Читать далее

B2B-маркетинг: кладбище денег в российском исполнении

Ежегодно промышленные компании теряют огромные деньги, играя в брендинг, позиционирование и PR. Это не опечатка, компании не зарабатывают, не получают прибыль, а именно теряют деньги, оплачивая забавы маркетологов.

Читать далее