5-9 декабря

Специальная учебная программа для первых лиц компаний

Александр Фукс


Менеджмент частного бизнеса
Часть I

Управление бизнесом.
Подбор, обучение и управление персоналом.
Построение структуры компании

нажмите, чтобы смотреть фрагмент семинара

Стоимость участия: 155 000 руб.

Рекомендуемый уровень участников:
собственники и владельцы бизнеса, генеральные директора компаний.
Семинар НЕ рекомендуется для посещения рядовому и среднему персоналу.


Принять участие

Скачать подробное описание учебной программы:

Скачать

Тупики теории управления

Обращение автора

У самой теории управления нет абсолютно никаких проблем. Проблемы появляются у тех, кто пытается ее применить на практике. Принято считать, что большинство проблем, которые возникают при управлении, вызваны недостаточно глубокими знаниями в этой области, а стало быть, если уделить изучению науки управления больше внимания, все можно исправить…

Мы же уверены в обратном. Нам кажется, что современный бизнес страдает не от недостаточного количества управленцев с модными дипломами, а от их откровенно странной подготовки. Слишком часто приходится видеть и слышать, как начали перестраивать ту или иную компанию, привлекая для этого лучших специалистов и консультантов, а итог оказался плачевным.

И все это не случайно. Все это происходит не потому, что кто-то недозубрил тексты институтских учебников или прогуливал лекции, а потому, что пытается применить на практике то, чему его научили на «кейсах».

Удивительно, сколь похожи управленческие проблемы в разных компаниях. И общие симптомы поведения, приводящие к тупиковым ситуациям, навеяны влиянием бизнес-образования. Пытаясь его применить на практике, управленцы неизбежно совершают один и тот же набор ошибок. Профессорам легко – они не занимаются реальными делами, но как быть студентам?

При этом просто игнорировать влияние бизнес-образования у вас не получится. Даже если вы – предприниматель, который создал себя исключительно сам, образование сказывается и на вас тоже. Во-первых, вам не избежать работы с людьми, уже «испорченными» им. Во-вторых, предоставленные сами себе, каждый раз с нуля изобретая управленческие велосипеды, большинство предпринимателей повторяют совершенно одинаковые ошибки, рано или поздно упираясь в одни и те же непреодолимые проблемы.

Далее мы покажем, к чему приводят попытки следовать и абсурду теории менеджмента, и так называемому здравому смыслу. Здесь мы просто обрисуем основные из этих типовых проблем, покажем закономерность и неизбежность их возникновения. Тот факт, что эти проблемы встречаются практически в каждой компании, говорит об общих недостатках управления, которые необходимо исправить, если вы хотите развивать свой бизнес дальше.

Здесь, увы, вы не найдете ответы на все вопросы. Мы искренне надеемся, что за ОТВЕТАМИ, за РЕАЛЬНЫМИ ПРИМЕРАМИ и МЕТОДИКАМИ вы придете на наши семинары.

С уважением, Александр Фукс
директор учебных программ
Business School for Owners /Russia

Тупик теории управления № 1.
Оптимальная структура компании

Классификация структур

Теория управления обычно выделяет четыре основных типа структур компаний: функциональный, дивизиональный, матричный и сетевой.

При функциональном построении компании основным критерием для обособления отделов является функция этих отделов. Так, если компания производит три продукта, то всеми тремя занимается один отдел маркетинга. Он подчиняется заместителю руководителя по маркетингу, а специализация по продуктам (если она есть) происходит в рамках общего отдела маркетинга. Аналогично построены производство и сбыт…

При дивизиональном построении компании первичный критерий – направление деятельности. Каждым направлением полноценно управляет отдельный управляющий. Каждый управляющий имеет в своем подчинении собственные сбытовые, производственные и прочие службы. Вся фирма, получается, состоит из нескольких практически самостоятельных подразделений, которые вполне могут работать автономно.

В матричной структуре теоретики совместили функциональную и дивизиональную. В итоге каждый отдел одновременно подчиняется и своему функциональному начальнику (вице-президенту по маркетингу, например), и директору по направлению.

В сетевой структуре применяется особая форма организации бизнеса. Центр структуры все работы заказывает в отдельных специализированных, легко заменяемых компаниях. Эти структуры достаточно сложно организовать, и их работа сильно отличается от привычных подходов, но, если это удается сделать, они очень эффективны и живучи.

Теоретики, не желая никого обидеть, вернее – не потерять ни одного потенциального заказчика, постарались ограничиться лишь классификациями и философскими выводами о том, что, мол, у каждого типа структур есть свои особые достоинства и недостатки. Эта всеядная позиция позволяет придавать научную обоснованность совершенно любым проектам реформирования и перестройки бизнеса. Если заказчик склоняется к функциональной структуре – расскажем о ее достоинствах, если к дивизиональной – похвалим ее. Если сомневается – впихнем ему мысль о матричной (т.е. функционально-дивизиональной структуре), от этого «предложения» он точно не сможет отказаться.

На практике увлечение подобной игрой в управленческие кубики оборачивается тяжелыми потрясениями для любого бизнеса и гонорарами армии консультантов и советников. Хорошее обучение должно было бы предотвратить дорогостоящие эксперименты, заранее обреченные на провал. Но этого не происходит, поскольку консультанты по «организационному дизайну» предпочитают не вносить ясность в эти вопросы, а ловить рыбу в мутной воде управленческой безграмотности. Попробуем поговорить на эту тему более подробно.

Функциональные структуры: один мозг на всю компанию

С точки зрения выживаемости и непотопляемости бизнеса функциональные структуры наиболее убогие. Достаточно одного отвратительно работающего отдела на всю компанию – и он испортит ВСЮ работу. Коммерческий директор у вас один. Если ему вдруг изменит вдохновение – он сорвет все продажи. Это же относится и к производству, и к маркетингу, и вообще ко всем смысловым отделам. Даже прекрасная работа всех других служб не в состоянии компенсировать срыв одной из них.

Тупик теории управления № 2.
О системах оплаты труда

Утверждать то, что люди работают не за деньги, могут только профессора Гарвардской школы бизнеса. Недавно они опубликовали в очередном сборнике своей школы статью с характерным названием «Почему материальные стимулы больше не работают». Убедиться в том, что материальные стимулы все еще работают, профессора могли очень легко. Достаточно было попросить свою школу бизнеса хотя бы пару месяцев не выплачивать авторам этой статьи зарплату. Изменение своего отношения к работе они заметили бы сразу.

Действительно, спорить о важности материального поощрения сотрудников могут только люди с вывихнутым академическим мозгом. Все практики понимают, что без зарплат люди работать не будут.

Вопрос состоит в том, как именно платить. И при поиске решения этой проблемы большинство предпринимателей допускают прямо противоположную мнению теоретиков ошибку: они ждут от системы оплаты труда слишком многого. Они искренне верят, что, если им удастся разработать некую справедливую систему оплаты труда, это автоматически решит все насущные проблемы управления, раскроет весь могучий потенциал коллектива и в конечном итоге приведет к тому, что в вашей фирме будут трудиться только самые лучшие.

Одним из таких «справедливых» и очевидных решений многим кажется максимально широкая замена повременной оплаты сдельными выплатами. Рабочим и начальникам цехов надо платить за готовую продукцию, продавцам – за выручку (реже – за маржинальную прибыль по его сделкам), наемным управляющим – за чистую прибыль.

Многие даже совсем неглупые люди считают, что после этого персонал начнет работать с максимальной отдачей, лодыри постепенно заменятся на тех, кто действительно хочет заработать. Этот общий интерес к заработкам объединит усилия наемного персонала и владельцев. Люди будут активно изыскивать самые разнообразные способы повышения производительности и экономии. Личная заинтересованность в растущих заработках заставит их профессионально расти.

И наступит счастье.

Увы, не наступит. А все вышеприведенные соображения лишь кажутся правильными. В попытке решить все управленческие проблемы только внедрением «справедливой» системы оплаты труда кроется очень серьезная ошибка.

Для того чтобы предприниматели поняли, что проблема оплаты труда гораздо сложнее разработки и внедрения повсеместной программы сдельных выплат, следует подумать над следующими фактами.

Как только в России погиб социализм – исчезли и реальные профсоюзы, которые были способны защищать права своих членов. Пользуясь полным отсутствием реального сопротивления со стороны работников, буквально все производственные предприятия смогли практически повсеместно заменить повременные системы выплат сдельными. Но это не дало никаких положительных результатов ни на уровне рядовых работников, ни на уровне начальников отделов, цехов и заводов. Производительность труда катастрофически снизилась даже по сравнению с советскими показателями. Сейчас производительность труда в российском производственном секторе хуже в 18–20 раз по сравнению с мировыми показателями! Мы наблюдаем чудовищную деградацию и на инженерном уровне. Ни одной новой технологии, ни одного самостоятельного действительно ценного рацпредложения в России за последнее время внедрено не было. Максимум достижений современных начальников производств – собрать старое, бывшее в употреблении оборудование западных компаний и худо-бедно запустить его в работу. При этом обычно не удается даже приблизиться к показателям работы этого же оборудования на Западе. Своих собственных полноценных идей не появляется совсем, хотя, казалось бы, организаторы производств непосредственно заинтересованы в росте производительности. Тем не менее ничего не получается. Развалена и система подготовки будущих рабочих. Советская система ПТУ работала отвратительно, но сейчас нет ничего, что могло бы работать хотя бы на ее уровне.

Вывод: внедрение сдельной оплаты само по себе не решает проблем управления и организации производства. Было бы некорректно обвинять именно сдельные системы выплат во всем том, что произошло с отечественной промышленностью, но совершенно очевидно, что никаких проблем сдельные выплаты решить не смогли. Это не чудодейственный метод. Не стоит его мифологизировать.

На волне популярности сдельных выплат многие розничные магазины попытались выплачивать персоналу зарплату как определенный процент выручки (иногда прибыли) магазина. Никакого улучшения качества работы персонала не последовало.

Коммерческие службы в любой современной компании уже очень давно используют комиссионные в качестве основной системы выплат своим продавцам. Большинство платит определенный процент от выручки, некоторые предприятия отталкиваются от прибыли, но сути дела это не меняет. Сдельные выплаты в продажах практически повсеместно являются стандартом. И что мы видим? Если бы сдельные выплаты обладали тем чудодейственным эффектом, который от них ожидается, большинство компаний было бы довольно и своими работниками, и своими финансовыми результатами. Но – ничего подобного! Ни к какому сколь-либо существенному росту продаж это автоматически не приводит, а внутренняя психологическая обстановка в отделах продаж просто отвратительна. Никакой взаимовыручки, только дикое соперничество, включая интриги. Зачастую на споры о том, чей именно это клиент, у работников уходит гораздо больше сил, чем на всю остальную работу. Ни о какой лояльности компании нет и речи. Стало обыденным явлением увольнение с работы и воровство с целью последующей перепродажи конкурентам любой доступной коммерческой информации. За целых 20 лет с момента появления в России коммерческих компаний ни в одной из них так и не сложилось коллективных схем продаж. А ведь влиять на клиента группой (грамотно распределив роли) всегда легче, чем в одиночку. Но у наших продавцов так и не хватило ума и желания объединить усилия друг с другом, увеличить продажи, а затем поровну разделить дополнительные комиссионные. Сдельные системы выплат породили систему огромной внутренней конкуренции. Ни о какой добровольной передаче опыта не может быть и речи. И нет абсолютно никакой лояльности компании. Стоит конкуренту предложить больший процент комиссионных – продавцы мгновенно меняют место работы. Опять мы не наблюдаем чудодейственного эффекта.

Не проявили себя должным образом и бонусы наемному высшему руководству, выплачиваемые из чистой прибыли. Та же глупость в управлении, те же приписки и рисование прибыли, те же злоупотребления. Многие владельцы уже успели убедиться, что щедрые бонусы не гарантируют ни более профессионального и ответственного подхода к работе, ни отсутствия желания воровать. И так далее.

Большинству людей, создавших собственный бизнес, свойственно переоценивать благотворное влияние внедрения сдельных выплат на персонал и бизнес. Реальные системы выплат и управленческие меры, которые используются серьезными компаниями для повышения эффективности труда сотрудников, сильно отличаются от элементарного перехода на сдельные выплаты. Все эти системы мы подробно разберем на нашем семинаре.

Тупик теории управления № 3.
Теория мотивации: что она дает кроме умения вести умные разговоры

Вопросам мотивации в современных учебниках по менеджменту посвящены целые главы. Одна из основных обязанностей лидера – мотивировать, мотивировать, мотивировать… Но попытки мотивирования персонала в реальных условиях почему-то дают очень незначительный (если вообще уловимый) эффект. И основная проблема в том, что теория мотивации (по крайней мере, в ее нынешнем состоянии) совершенно ничего не дает ее знатоку.

Судите сами. Если управляющему, не знакомому с теорией мотивации, сообщат, что какой-то работник не справляется со своими обязанностями, – он наверняка примет решение уволить нерадивого, а на его место поискать нового. В его голове, не испорченной высшим экономическим образованием, все работники делятся на две категории: способные работать и не способные. Не работает – значит, не способен, значит – заменить!

Но если начать использовать теорию управления, решение этой проблемы может растянуться на годы и стоить компании целого состояния.

Дуглас Макгрегор со всей своей научной непосредственностью просто указывал: «Если работники ленивы, индифферентны, не стремятся брать на себя ответственность, непримиримы, если они не проявляют творческих способностей и не хотят сотрудничать с другими, значит, руководство избрало ошибочные методы организации и контроля».

Для необразованного руководителя ситуация с ленью людей предельно ясна. Но образованный руководитель знает, что люди не работают не просто так: у них снизилась мотивация. После этого открытия начинаются мучительные поиски способов поднятия этой самой таинственной мотивации у персонала. Появляются многочисленные консультанты по мотивации, плодятся HR-менеджеры. С их подачи начинается финансирование странных мероприятий по сплачиванию работников, по привнесению в компанию командного духа и так далее.

В погоне за вечно ускользающей мотивацией могут проходить годы, применяться методы, привлекаться (и оплачиваться) профессионалы и создаваться отдельные службы. Но ни одно из этих мероприятий не даст сколь-либо значимого эффекта.

Почему? Потому что и у самих гуру менеджмента не получалось сделать ничего подобного. Как проговорился Друкер, «на самом деле мы не знаем, что такое мотивация, мы только пишем об этом книги».

А как был бы эффектен подобный эксперимент! Берем под крыло некое предприятие, укомплектованное самыми обычными людьми, получающими среднюю зарплату, управляемыми самым обычным образом, и, заключив контракт с компанией, начинаем их ПРАВИЛЬНО мотивировать. Кому как не нам, гуру современного менеджмента, знать, как это делается? Доводим эту самую мотивацию трудового коллектива до предела и, опираясь на сверхмотивированный коллектив, просто «рвем на куски» всех конкурентов. Слава, почет, уважение. Гонорары просто гарантированы.

В подобном подходе нет ничего необычного. Ведь именно так и делают карьеру все спортивные тренеры. Но гуру менеджмента не таковы. Ни Маслоу, ни Макгрегор, ни Херцберг, ни Ансофф, ни кто-то еще ни разу не пытались что-либо сделать, опираясь на собственные теории.

Да и сама теория мотивации не выдерживает никакой критики. За все годы ее существования теоретики так и не нашли способа эту самую волшебную мотивацию (наличие или отсутствие которой объявлено первопричиной всего) измерить.

Измерение мотивации подменяют элементарным опросом о степени удовлетворенности сотрудников (это с восторгом регулярно делает знаменитый Гэллоп) – но любому думающему человеку понятно, что это далеко не одно и то же.

И это приговор всей теории. С тем, что невозможно измерить, невозможно работать! Как определить последствия наших управленческих решений? Как понять: мы идем в нужном направлении или нет? Ни на один из этих вопросов теория не дает вразумительного ответа, что, впрочем, не снижает уровня гонораров, запрашиваемых многочисленными консультантами.

А самое отвратительное, что у человека, который тупо меняет работников, шанс решить эту проблему есть, а у того, который носится с их «мотивацией» (вместо того, чтобы искать им замену), шансов нет.

Реальные методы воспитания, подготовки и стимулирования персонала не имеют ничего общего с абсолютно пустой, но очень «научной» теорией мотивации.

Подробнее об этом мы будем говорить на семинаре.

Тупик теории управления № 4.
Грустные мысли о бизнес-командах

Любой выпускник современной школы бизнеса представляет себе процесс построения бизнеса весьма специфическим образом.

Модель, записанная в его голову, заключается в следующем: цель руководителя любой компании – подобрать хороших специалистов и сформировать из них бизнес-команду. Если правильно подобрать людей и при помощи лидерства развить в них командный дух, нашу компанию уже ничего не остановит. Правильно организованный труд команды всегда эффективнее труда одиночек, поэтому в длительной перспективе команда единомышленников победит экстремалов-одиночек. А самое ценное качество в бизнесе и заключается в том, чтобы научиться подбирать людей и формировать из них достойные команды.

Эта нехитрая по своей сути «концепция» взята на вооружение всеми школами бизнеса. Именно она позволяет претендовать на высшие управленческие должности людям без опыта, без серьезных достижений, но с дипломами и навыками «лидерства». Если бы эта концепция (о лидерстве) не рекламировалась столь широко, никому бы и в голову не пришло привлекать к управлению полностью технически безграмотных людей, не разбирающихся в технологиях и не стремящихся это делать. Такие люди зачастую не обладают элементарными знаниями математики, физики и химии и выбрали гуманитарные вузы только потому, что в другие поступить были просто не в состоянии. Они, при всей своей безграмотности, искренне считают себя управленческой элитой.

Только концепция универсальных управленческих навыков открывает путь ее выпускникам в руководящие должности. И обратите внимание, что в основном выпускники престижных экономических вузов не стремятся организовывать собственный бизнес, а хотят управлять чужим, гораздо чаще его разваливая, чем поднимая на новый уровень.

Любой владелец компании, уже создавший бизнес, который его поит и кормит, должен быть очень осторожен, чтобы не попасть под влияние концепции лидерства. Для бизнеса увлечение подобными теориями будет иметь трагические последствия. Лидерские качества, которыми в большинстве своем действительно обладают все успешные бизнесмены, не имеют ничего общего с концепцией лидерства, развиваемой профессорами школ бизнеса. Не стоит путать и принципы построения трудовых коллективов, которые реально применяются в бизнесе, с псевдонаучным бредом о командах и мозговом штурме.

В чем же слабость глобальной идеи формирования бизнес-команд как единственно возможной основы любого полноценного бизнеса?

1. Где брать специалистов?

Теоретикам рынок труда представляется весьма специфическим образом. Наверное, им кажется, что стоит только свистнуть и предложить зарплаты – к вам тут же со всех концов планеты ринутся достойные специалисты. Реальность выглядит совершенно иначе. Достойных специалистов очень немного, и все они, как правило, очень хорошо пристроены. Учебные заведения совсем не плодят их, как на потоке. Поиск толковых специалистов весьма сложен даже при неограниченном бюджете, а при разумных ограничениях сложен вдвойне.

2. Это дорого

Все, что редко встречается и при этом ценится, стоит очень дорого. Специалистов немного, а когда на них прольется золотой дождь из выгодных предложений, их цена во много раз увеличится. Страшно дорогой и неэффективный путь.

3. Со временем это будет еще дороже!

Крепостное право уже давно отменили. Даже заполучив нужного вам специалиста, его надо удержать на работе. И сделать это можно только одним способом – постоянно повышая ему зарплату. Поэтому мы имеем не только огромные суммы стартовых издержек на стадии запуска бизнеса, мы имеем перспективу постоянного удорожания услуг команды. И конечно, сильно ускорят процесс удорожания команды наши конкуренты, раздавая нашим работникам щедрые обещания. Самое отвратительное, что этот процесс никогда не закончится и на самом деле в состоянии убить всю прибыль компании.

4. Что защитит владельцев от желания команды самой управлять собой

Понимая свою незаменимость («лидер» с гуманитарным образованием без помощи реальных специалистов просто не справится), команда начинает наглеть окончательно. И проблемы часто возникают не только на тему постоянно растущих денежных требований (хотя и этого достаточно, чтобы погубить любой бизнес), команда часто становится неуправляемой. Фирму делят на удельные княжества, которые могут даже воевать друг с другом. Через некоторое время шеф оказывается заложником своей же команды, а почувствовавшие свою незаменимость люди никаких границ не знают.

Рано или поздно команда может захотеть обойтись без лидера. Специалисты не нуждаются в просвещенном лидерстве и прекрасно без него обходятся. Сложно поверить, что люди, способные первоклассно решать проблемы бизнеса, при этом не мечтают попробовать себя в роли предпринимателей. У них может не получиться, но эти мысли не будут давать им покоя. После очередного обострения отношений с лидером команда может уйти. Может потребовать не вмешиваться в ее работу. Или захотеть нового более «чуткого» к интересам команды капитана. Теория таких грустных историй старается не замечать, тем не менее они происходят повсеместно. При этом в учебниках нет ни единого намека, как эти проблемы решать.

Бизнес создается совсем по другим принципам. И нет никакой маниакальной привязанности к командам. Следование путем теории неизбежно приводит к постоянным скандалам и потрясениям. Вы будете вынуждены либо периодически перетрясать команду (это очень тяжело и дорого), либо смириться с утратой контроля над собственным бизнесом. Посмотрите вокруг повнимательней. Вы увидите огромное количество владельцев, которые уже находятся на стадии холодной войны со своей наемной командой.

Но есть и другой путь. Теоретики вам об этом не расскажут. Во-первых, они этого не знают сами. А во- вторых, даже если бы они это и узнали, предпочли бы промолчать, так как в этом случае выпускники многочисленных школ бизнеса остались бы без работы. Ждем вас на наших семинарах!

Тупик теории управления № 5.
«Выгорание» сотрудников

С этой проблемой рано или поздно сталкивается любой руководитель: постепенно люди «перегорают». Былые стимулы их больше не возбуждают. Получая даже неплохие деньги, они на это перестают обращать внимание. Работа начинает вестись формально, по инерции… Через несколько лет былых толковых новичков с горящими глазами становится не узнать. Из них буквально приходится выбивать работу, а на проявление инициативы можно не рассчитывать.

Эта проблема очень остро стоит для всех компаний со стажем. И как же теория предлагает ее решать?

Согласно теории, снижение мотивации сотрудников происходит по причине однообразной, повторяющейся работы. Для борьбы с этим явлением теория предлагает расширять функциональные обязанности сотрудников. Подобное переключение с одной функции на другую, по мнению теоретиков, должно снять психологическое переутомление.

«Сотрудник, отвечающий не за одно, а за несколько заданий, располагает большим временем для их выполнения, что создает разнообразие и позитивное ощущение необходимости приложения значительных усилий».

Можно пойти дальше и обогатить функциональные обязанности.

«Метод обогащения функцио- нальных обязанностей вместо изменения числа и частоты выполняемых работником задач предполагает внедрение в процесс труда мотивационных факторов высшего уровня (ответственность, признание, возможности для роста, обучения и достижений)».

У теории управления абсолютно на все вопросы есть заготовленные ответы. Но сами профессора никогда не пытались испытывать на практике действенность собственных рекомендаций. Точно так получилось и с проблемой «выгорания» сотрудников.

Теоретические советы выглядят совершенно логично, но беда в том, что они НЕ работают. Действительно, от однообразного и отупляющего труда со временем начнет тошнить любого работника. Но из этого соображения совсем не следует, что разнообразный труд автоматически подвигнет их на трудовые подвиги.

Практики знают, что быстрее всего «выгорают» продавцы, причем самые толковые. И это очень болезненно для компании, потому что заменить успешных продавцов бывает сложно. Этот факт и показывает, что принятое в теории объяснение (и, как следствие, рекомендованный рецепт противодействия) не верно. Функциональные обязанности работников коммерческих служб и расширены, и обогащены в гораздо большей степени, чем у представителей других профессий.

Присутствует и прямая зависимость от денежного результата, и разнообразие ситуаций, клиентов и форм их поведения. Рост зарплаты следует почти мгновенно сразу же за получением результата. Ответственности хоть отбавляй. С признанием толковых продавцов тоже нет проблем. Это головастому работнику бухгалтерии нужно очень постараться, чтобы его хотя бы заметили в крупной компании, а с удачливых продавцов все пылинки сдувают. И с обучением все замечательно. Большинство компаний не просто готовы компенсировать затраты своих сотрудников на их возможное обучение, они сами ищут и оплачивают многочисленные тренинги и т.п. Так что, как ни крути, но у продавцов функциональные обязанности гораздо разнообразней и богаче, чем у работников конвейера.

Очень разнообразны функцио-нальные обязанности и у любого руководителя среднего звена. Но они почему-то тоже не демонстрируют чудес мотивации и, подобно продавцам, «выгорают» одними из первых.

Тупик теории управления № 6.
Попытка отойти от дел «по книгам» гарантированно обернется потерей бизнеса для его владельца

Рано или поздно владелец может захотеть отойти от дел. Годы берут свое, появляются другие интересы. Что советует теория по этому поводу?

Нужно найти себе замену и лучше всего – довериться дипломированному работнику, специально подготовленному для этого. А где готовят лучших профессионалов управления? Правильно, на курсах МВА!

Рассылаем запросы в элитные кадровые агентства, изучаем анкеты и послужной список, проводим собеседования. Определившись с кандидатом нашей мечты, мы передаем бразды правления в его надежные руки и отправляемся на курорт получать удовольствие. Ну просто сказка...

В реальной жизни в большинстве случаев попытка использования наемного управляющего приводит к очень серьезным проблемам. И далее мы попробуем показать почему именно.

Проблемы, которые возникают с попыткой использовать наемного управляющего, сводятся к двум основным:

Их общее неумение работать и что-либо организовывать (кроме совещаний). Гарантированное оттирание собственника от его же бизнеса. Низведение его статуса с уровня хозяина компании до обычного инвестора.

Первое направление мы здесь рассматривать не будем (это невозможно сделать кратко), сосредоточимся на втором.

Ох уж это делегирование…

Теория современного управления построена на идее делегирования полномочий. Управленец готовит персонал и начинает больше доверять своим подчиненным. Считается, что правильно подготовленные подчиненные сами в состоянии выполнять то, что им поручено, не отвлекая шефа от более важных дел. В результате шеф получает удовольствие работа делается еще лучше, чем под непосредственным его конт- ролем, у персонала от избытка доверия режутся крылья, а мотивация всех просто зашкаливает.

Идея, конечно, красивая, вот только с ее практической реализацией возникают серьезные проблемы. Чтобы их понять, сначала надо договориться, что обсуждать мы будем не саму идею делегирования, а методику делегирования, которая описана в учебниках МВА.

Прежде чем что-то обсуждать и спорить, необходимо уточнить, в чем же именно заключается суть методики делегирования. Для этого воспользуемся классическим учебником по менеджменту г-на Дафта.

Сначала определения (по Дафту):
Делегирование – процесс передачи властных полномочий и ответственности сотрудникам, занимающим позиции на нижележащих уровнях иерархии.
Властные полномочия – официальное законное право менеджера принимать решения, отдавать приказы и распределять ресурсы.
Ответственность – назначение сотруднику обязанности по решению рабочих задач или выполнению определенных видов деятельности.

Прежде чем продолжить чтение и анализ, обратите внимание, что в процессе делегирования передаются властные полномочия, то есть права отдавать приказы и распоряжаться ресурсами. На меньшее выпускник МВА, которого мы пытаемся привлечь к управлению, не согласится. Если вы хотите как владелец продолжить сам распоряжаться ресурсами, это будет уже не делегирование. Просто грамотного надсмотрщика за работой в компании из менеджера МВА вам не сделать. В их головах сидит мысль, что они должны иметь право именно распоряжаться ресурсами.

Но права вроде бы выдаются не просто так, а в обмен на ответственность. Звучит хорошо, вот только под ответственностью Дафт предлагает понимать обязанность что-то делать. За этими красивыми формулировками нелепо прячется мысль о том, что на самом-то деле никакой реальной ответственности наемные менеджеры не несут.

Далее Дафт сообщает, что властные полномочия должны быть соразмерны возложенной ответственности. Если прав будет мало, то менеджер не сможет работать. А если прав будет слишком много, возможны злоупотребления. Чтобы этих перекосов не наблюдалось, Дафт предлагает использовать подотчетность. Вот это открытие!

Подотчетность – механизм, посредством которого достигается баланс властных полномочий менеджера и возложенной на него ответственности. Подотчетность означает, что наделенные властными полномочиями менеджеры обязаны докладывать и обсуждать результаты выполнения рабочих задач с руководителями.

Итак, все, что по науке МВА обязан делать менеджер, это отчитываться. Гениально. Совсем как в фильме «Тупой и еще тупее…». Помните эпизод, когда у двух главных персонажей спрашивают, куда они девали столько денег. В ответ те предъявляют целый чемодан долговых расписок! Все учтено. Какие проблемы? Не знаю, как вам, а мне эта сцена очень часто встречается, когда разбираешь очередной конфликт владельца с наемным управляющим. Высокообразованные менеджеры совершенно искренне не понимают, что владельца интересует результат, а не красота отчета.

Хозяин не хочет доверять на сто процентов наемному управляющему. Он начнет тратить деньги («инвестировать»), расставит своих людей на ключевые позиции. Через некоторое время вас перестанут узнавать в собственной компании.

А если вас не устроят результаты – он уйдет, уведя с собой нанятых им же людей…

Приглядитесь внимательней к тому, как работают крупные акционерные общества. Формально они принадлежат акционерам, но распоряжаются их деньгами топ-менеджеры. К этому «идеалу» управления (всевластный менеджер и смиренный владелец, скромненько дожидающийся дивидендов и ни во что не вмешивающийся…) наемный управляющий с дипломом МВА попытается привести любую компанию, в которой ему доведется «порулить». В полном соответствии с теорией управления.

Если владелец попробует ограничить права своего менеджера, он в ответ может привести вам цитату из учебника г-на Дафта:

«Делегируйте рабочую задачу в полном объеме, а не разделяйте между несколькими сотрудниками…»

Любое ограничение всевластия наемных менеджеров прямо противоречит их теории управления.

А вот вам еще несколько цитат:

«Не следует злоупотреблять контролем…»
«Менеджер должен оценивать исключительно результаты подчиненных, а не методы выполнения рабочих заданий…»

Представляете себе, что можно сотворить с вашей компанией, если все эти светлые мысли взять на во- оружение? И ведь реально творят…

Результатом в экономической теории является достижение неких показателей по рентабельности и прибыли. Именно показателей, а не реальных денежных выплат владельцам. И гуманитариев, распоряжающихся чужими деньгами, не смущает тот факт, что при огромной декларируемой прибыли они не могут ничего заплатить живыми деньгами. Здесь наемным менеджерам очередной раз помогли их профессора. Экономическая теория столь странно определяет прибыль, что предприниматели теряют дар речи от такой наглости.

Теория финансов изначально создана таким образом, чтобы максимально завышать прибыль. Она смело приравнивает дебиторскую задолженность к выручке, приобретение любой белиберды называет ростом активов, позволяет рассказывать сказочки про расходы будущих периодов и проедать амортизационный фонд. Поэтому совсем немного творчества – и ваш наемный управляющий, опираясь на им же взятых на работу экономистов, нарисует любые показатели. И этими нарисованными показателями он будет бить вас в лицо каждый раз, когда вы, владелец, будете чем-то там недовольны. Если вы усомнитесь в реальности рисуемых цифр – вам мгновенно заявят, что вы придираетесь, что все так делают и вообще вы своим мелочным контролем мешаете работать и фундаментально подрываете командный дух.

Если владельцы потребуют выплат реальными деньгами – им в полном соответствии с теорией скажут, что они путают разные задачи. Рентабельность – это одно, а ликвидность – совсем другое. И так далее.

Ни одного владельца в мире подобный бред не устроит. Он не понимает, как компания, имея огромную бумажную прибыль, может быть в долгах и почему каждый раз якобы мощная и грамотно управляемая компания вынуждена молить банки о продлении очередных кредитов. Здесь начнется конфликт между владельцами и наемными менеджерами.

А светлое экономическое образование позволит менеджерам считать, что они в этом споре правы.

Судите сами. Вот логика топ-менеджера, которому делегировали полномочия:
Результат (показатели) есть? – Есть.
Показатели достойные? – Достойные! В среднем по миру всегда хуже.

Значит, как пишет г-н Дафт, владелец должен быть счастлив, так как «менеджер должен оценивать исключительно результаты подчиненных, а не методы выполнения рабочих заданий». Результат он показал. И нечего придираться и утомлять мелочным контролем. Если вы, владелец, надеетесь переспорить людей с экономическим образованием – вы очень наив-ны. Вы просто зарабатывали деньги, а они изучали науку! Единственное, что действительно гарантирует высшее экономическое образование, – это конфликты наемного менеджера с владельцами бизнеса.

Вечно рисовать показатели невозможно, рано или поздно даже они начнут ухудшаться, но обычно к этому времени бизнесу уже очевидно станет необратимо плохо. Вот к чему приводит в большинстве случаев делегирование полномочий по управлению компанией наемному управляющему.

Владельцам компаний такая теория управления совсем не подходит, им надо научиться защищать свои интересы. Конечно, и в учебниках МВА тоже пишут о том, что наемный управляющий вообще-то должен действовать в интересах владельцев компаний, но вот только в реальности что-то не очень получается. Когда грянул кризис, высокообразованные менеджеры продолжали настаивать на своих бонусах, не считаясь ни с чем. И делали они это, надо полагать, тоже исключительно в интересах акционеров.

Все владельцы частных компаний должны научиться дистанционно управлять своим бизнесом. Если вы рискнете делегировать свои полномочия – вы потеряете бизнес.

Весь огромный опыт грамотного дистанционного управления частными компаниями сознательно игнорируется профессорами МВА. Все делают вид, что не понимают, во что может обойтись компании безграмотный или нечистый на руку наемный менеджер со стопроцентно делегированными ему полномочиями.

Владельцы компаний, если и дальше планируют остаться ими, должны использовать совсем другие подходы и методы, кардинально отличающиеся от разрекламированных стандартов ЕхМВА.

Будем рады видеть вас на наших учебных занятиях!

Описание программы скачать программу в pdf

1. Система оплаты труда

Степень влияния системы оплаты труда на будущее бизнеса сложно переоценить. При этом будет большой ошибкой сводить весь менеджмент к разработке схем премирования, привязанных к KPI, и наделению сотрудников полномочиями. Успешные долгоиграющие компании давно убедились в том, что бонусные системы выплат весьма сложно объективно формализовать в отношении серьезных работ. Кроме того, они очень быстро перестают оказывать позитивное влияние на реальное поведение (а не только на их устные декларации) сотрудников.

Все системы KPI (как подход) имеют ряд недостатков, которые четко не просматриваются, но имеют тенденцию накапливаться с течением времени. Большинство долгоживущих компаний не придает им основополагающего значения. Они отказались и от идеи, что «ради перспективы заработков сотрудники научат работать себя сами». Они не допускают самоустранения руководителей и не ожидают, что деньги сделают за них всю работу.

Если вы хотите построить систему оплаты труда сотрудников, которая бы вас устраивала в длительном периоде, стоит изучить этот опыт. Увы, слишком многие идеи в этом направлении, которые кажутся вполне логичными, не работают на практике. Кроме понимания очевидной важности материального стимулирования полезно знать и границы его влияния, чтобы не ожидать от системы оплаты труда того, что она совершить просто не в состоянии. Детальное знакомство с работающими и неработающими образцами различных систем оплаты позволяет предпринимателям сэкономить много времени и не питать несбыточных надежд.


2. Подбор и обучение новичков

Без притока в компанию новых толковых сотрудников бизнес не в состоянии развиваться. Однако если отдать этот вопрос на откуп существующим начальникам отделов, компания начинает страдать от кумовства и притока вовсе не лучших, а наиболее покладистых (сереньких) сотрудников. Не спасают и кадровые службы компании (при всем к ним уважении), поскольку они не в состоянии оценить профессиональный уровень новичка и его перспективность, а их прогнозы на основе психологических тестов оказываются ненадежными или универсально-расплывчатыми.

Все успешные долгоиграющие компании используют определенный набор методик, которые позволяют им избежать проблемы «кадрового вырождения». Вы узнаете и о тестах и испытаниях, которые они обычно проводят, и о всей системе внутренней подготовки и профессионального обучения. При правильной организации это обходится гораздо дешевле, чем системное приобретение «готовых» работников на стороне. Покупка сторонних «варягов» — мера не только очень дорогая, но и сугубо временная.

Для построения долгосрочного бизнеса вам жизненно необходимо построить свою систему поиска и подготовки толковых работников. Сами собой, в результате «естественной эволюции» вашей «команды», подобные системы никогда не складываются. Все они всегда были и всегда останутся результатом сознательных усилий высшего руководства компании.


3. Отказ от делегирования и технологический принцип построения бизнеса

Большинство серьезных компаний не увлекаются делегированием полномочий, а основную ставку делают на технологический принцип построения работы.

Технология — это не просто «железо» плюс описание. Технология — это, прежде всего, управленческий принцип, когда каждый процесс стремятся отработать и зафиксировать на таком уровне, чтобы он не зависел от своего создателя. Этот путь позволяет не скатываться назад и полностью избежать зависимости от личностных характеристик (и амбиций!) сотрудников. Только компании, построенные на технологическом принципе, не имеют тенденции застаиваться с течением времени (в противовес структурам, построенным на принципе распределения властей и делегирования полномочий).

Как и многое другое, технологии никогда не формируются «сами собой», а всегда требуют целенаправленных усилий со стороны высшего руководства.


4. Среднее звено и структура управления

Существуют различные типы управленческих структур. Если не заниматься философией (каждый вид управленческой структуры имеет свои достоинства и недостатки), то приходится признать, что одни типы структур неизменно побеждают в конкурентном столкновении, а другие только проигрывают. Более того, есть особые типы управленческих структур, рожденные теоретиками-консультантами, которые оказываются вообще неработоспособными.

Владельцы бизнеса должны получить всю эту информацию, без которой невозможно заниматься построением своей собственной компании, невозможно выработать иммунитет против бестолковых идей всевозможных консультантов и происков любителей личной власти среди подчиненных.

Кроме того, вы познакомитесь со структурами управления, которые используют компании, построенные на принципе технологий, а не на базе разделения властей и «балансе прав и обязанностей». Без этих знаний вам будет не понять, как может работать знаменитая «перевернутая пирамида» компании Toyota или как устроена сетевая структура.

И, конечно, важно не только сформировать (нарисовать) структуру, но и найти достойных сотрудников, которые ее заполнят. Стоит детально ознакомиться и со структурами ведущих компаний, и с их принципами выращивания и формирования будущей элиты.


5. Система ИКБ (идеально контролируемого бизнеса) вместо назначения полновластных преемников

Только выпускники МВА свято верят, что задача владельцев бизнеса состоит в том, чтобы запустить его, вывести на определенный уровень и радостно передать для «профессионального управления» «специально для этого подготовленному» человеку. Реальность такова, что, действуя таким образом, вы не только не приобретаете вожделенного спокойствия, но и многократно увеличиваете риск потери, увода и клонирования бизнеса.

Крупные частные компании давно уже выработали другой способ контроля и управления, а «смелые» идеи передать свой бизнес в чужие руки их явно не вдохновляют. Тот факт, что об этих (альтернативных полному делегированию полномочий) управленческих методиках профессора МВА стыдливо не рассказывают, — не повод не изучать их реальным бизнесменам.

Используя именно этот принцип организации и контроля, частные компании мирового уровня оказываются способными успешно жить и развиваться, несмотря на свои размеры, и при этом не использовать наемного управления по классической схеме МВА. При правильной организации владельцы таких компаний вовсе не оказываются намертво привязанными к собственным компаниям, а их бизнес вполне успешно переживает их самих и спокойно переходит к их наследникам.


Подать заявку
на семинар:
Принять участие

О бизнес-школе

Business Schoоl for Owners – закрытое учебное заведение, специализирующееся на оказании учебных и консалтинговых услуг владельцам и собственникам компаний.

Принципы, заложенные в основу учебных программ Business Schoоl for Owners, – это методики управления, используемые реальными владельцами капитала во всем мире. Это способы построения бизнеса, не приемлющие ни случайности, ни риска. Это технологии работы, которые на практике доказали свою эффективность. По понятным причинам описание данных подходов невозможно встретить в отрытых источниках.

С 2012 года Business Schoоl for Owners представляет для владельцев бизнеса и менеджеров высшего звена специальную учебную программу Revival Company (возрожденная компания), построенную на опыте удачного реформирования компаний. По понятным причинам описание данных подходов невозможно встретить в отрытых источниках.

Наши гарантии

На протяжении 14 лет работы мы придерживаемся правила стопроцентной гарантии.

Приходя на программы Business Schoоl for Owners,
вы не несете никакого финансового риска.

Если в первый день занятий по тем или иным причинам вы сочтете учебный материал не подходящим для вас, вы вправе прервать обучение.

Уплаченные средства будут возвращены вам полностью в течение пяти дней.

Данное правило является безоговорочным и прописано в контракте:

Гарантии исполнителя: заказчик вправе отказаться от получения услуг по настоящему договору в течение первого дня консультаций. Денежные средства, перечисленные заказчиком исполнителю, возвращаются в полном объеме в течение пяти дней с момента получения исполнителем письменного требования за подписью и печатью представителя заказчика. (п. 7 Договора ООО «Бизнес-школа
для владельцев компаний»)

Отзывы участников

Подать заявку
на семинар:
Принять участие

Программа модуля скачать программу в pdf

  1. Базовые принципы управления для владельцев

    Что скрывают профессора бизнес-школ. Три логики: employee, key employee, employer. Краткая характеристика типов. Границы базовых отличий. Круг вопросов, которые никогда нельзя делегировать наемному персоналу. Ловушки ложных проблем управления. Концепция BOP (Business owner principles). «Вечная молодость компаний» и пути ее достижения.

  2. Противодействие манипуляциям со стороны персонала

    Явление management inversion и методы борьбы с ним. Принципы манипулятивных техник. Способы выявления злостных манипуляторов. Противодействие манипуляциям. Что делать в особо тяжелых случаях?

  3. Реальные обязанности владельца

    Real Owner Duties. Принципы назначения управленческого бонуса: типовые ошибки и их предотвращение. Тест на реальную значимость руководителя. При каких условиях менеджмент способен приносить прибыль? Приоритеты: методика определения и назначения. Методика DI (Different Interests). Почему принципиально невозможна гармония? Секреты практики. «Инфляция стандартов» и как с ней бороться. Ошибочность теории мотивации. Методы выявления и устранения неудачников. Явление «избыточной компетентности» и что делать с такими сотрудниками. Призрак антикризисного направления. Как избежать необходимости постоянного присутствия.
  4. Оплата труда (обзор работоспособных и провальных систем)

    Последствия увлечения процентными выплатами. Проблемы, порождаемые штатным расписанием. Почему персоналу нельзя платить проценты от оборота и от прибыли. Принципиальное табу ценообразования. Система скрытого управления. Как избежать назначений авансом. Принцип EB (Essential Bonus) и его применение в Европе, США и Японии. Четыре базовых класса сотрудников и оптимальные подходы к оплате труда каждого из них. Необходимость и структура системы штрафов. Принципы растущей отрицательной обратной связи.
  5. Обзор практики, лежащей в основе теории

    На каких реальных фактах основывается современная теория управления. Каким образом Тейлор достигал пятикратного увеличения производительности. Где и в чем переврали Тейлора теоретики. Реальные достижения Форда. Массовое производство, JIT, TQM. Причины искажения и замалчивания его опыта. Афера Мэйо. Мысли чистых теоретиков. Подлинное наследие Маслоу. Отличия во взглядах реальных бизнесменов и голых теоретиков.

  6. Последствия излишнего увлечения теорией

    Гуманитарность, поверхностность, снобизм – основные последствия современного экономического образования. Как формировалось текущее статус-кво.

  7. Реальная система управления

    Понятие технологии. Деловые секреты построения экономических империй. Эксперименты: корректное определение, смысл и стоимость. Техника создания технологии. Искусство тиражирования уникального опыта. Подготовка исполнителей к авралам. Правила Real Perception Order. Методика Fix Positive. Блокирование попыток перехвата управления. Делегирование полномочий – границы возможного. Круг вопросов, не подлежащих делегированию. Методы контроля готовности сотрудника к самостоятельной работе. Принцип OPOM (One problem – one man).

  8. Кадровая независимость компании

    Как работники создают иллюзию собственной незаменимости? Сокрытие и искажение отчетной информации. Явление Opacity of work и борьба с ним. Подмена основного критерия приема на работу. Скользящие задания. Макрополе ответственности. Методики выявления и противодействия.

  9. Поиск и отбор новичков

    Принцип «свежей крови». Признаки болезненных кадровых провалов. Мировая статистика отдачи от «звезд». Типы сотрудников: creators, helpers. Разные группы – разные способы отбора. Level incompetence кадровых агентств и отделов. Кадровый эксперимент в Lotus, описание и выводы. Пошаговая методика поиска и отбора будущих сreators. Новичок: прием, контракт, подготовка.

  10. Правда и вымыслы о тестировании

    История тестирования. Результаты эмпирической проверки качества основных тестов. Провальные и совершенно непоказательные методики: перечень и анализ. Методики объективной оценки. Что можно определить при помощи объективных тестов. Какими тестами не стоит пользоваться и почему. Засекреченные результаты экспериментов Айзенка.

  11. Холдинговые структуры

    Мифы диверсификации. Что и как подлежит диверсификации. Исполнительные директора холдинга: гарантированный тупик. Диверсификация на уровне владельца и директора, отличия и рекомендации. Система Virgin.

  12. Среднее звено управления

    Последствия гарантированного роста (Single-track system). Что скрывают реально успешные компании. Суть two-way system. Критерии, разделение по классам. Повышение и понижение по классам. Признаки и критерии зрелости сотрудника. Система тайной власти. Явление отрыва среднего звена управления. Dethrone Top-management: неизбежные последствия и борьба с ним. Противопоказания к повышению. Четкие границы между decision, opinion, experiment, formulatiny. Что и на какой стадии полезно и вредно. Практическая реализация принципа SAOR (saving all old responsibility). Методы сплочения администрации. Принцип Nobody keep to one’s own opinion и его практическая реализация.

  13. Противодействие воровству рядовых сотрудников и среднего звена управления

    Выявление приписок продавцов и борьба с ними. Борьба с подаренными скидками. Грамотное управление дебиторской задолженностью. Схемы надежной защиты от откатов. «Невскрываемые» схемы снабженцев. «Мертвые зоны» при закупках и их идентификация. Организация работы коммерческого склада без потерь. «Невскрываемые» схемы кладовщиков. Методики двойного контроля. Маятниковое расследование. Схемы реагирования.

  14. Противодействие злоупотреблениям наемных управляющих

    Борьба с золотыми парашютами. Выявление и идентификация приписок. Борьба с рисованной прибылью. Защита от клонирования и увода бизнеса. Наиболее безопасные схемы грамотного дистанционного управления бизнесом. Правовые аспекты фиксации VIP-персон в бизнесе. Противодействие окапыванию.

  15. Защита от рейдерских атак

    Основные схемы атак. Защита от схемы «набег». Концепции трех и четырех углов. Защита имущества обременением. Особенности применения залога, аренды, трастового управления для надежной защиты имущества. Особенности работы с депозитариями и реестрами. Схемы реагирования при неприятностях. Перекрестная собственность. Методика защиты «веер».

Программа лояльности

Скидка 5% —
Получают слушатели, оплатившие семинар за 10 дней до его начала
Индивидуальная скидка 10% —
Получают все слушатели после посещения одной из программ
Общая скидка 25% —
Получают компании, при регистрации на программу 5 и более участников
Общая скидка 35% —
Получают слушатели, оплатившие все программы до 29 сентября
Подать заявку
на семинар:
Принять участие

Регламент

10:30
Приветственный кофе
10:45
Регистрация на семинар
(только первый день)
11:00
Начало семинара
12:30
Первый кофе-брейк
12:45
Начало второй части
14:00
Обед в ресторане «SunFlower Park»
14:45
Начало третьей части
16:30
Второй кофе-брейк
16:45
Начало четвёртой части
18:00
Окончание

Стоимость кофе-брейков и обеда включена в стоимость семинара

Контакты

Контактный телефон: +7 495 723-09-61

E-mail: ownerc@ownerc.com

Место проведения семинара

Отель «Холидей Инн Москва Сущевский»,
конференц-зал «Лаурус», 2 этаж.
Адрес: Москва, ул. Сущёвский Вал, 74.
Метро: Рижская.
Скачать схему проезда

Обратите внимание!

Иногородние слушатели учебных программ
могут воспользоваться услугами гостиничного комплекса
«Холидей Инн Москва Сущевский».

Для Вас действует специальная цена на размещение.

Для бронирования номера необходимо отправить заявку на e-mail:
reservations@hi-mole.ru или по телефону +7 (495) 783-65-05

В заявке следует указать:

  1. Категорию номера
  2. Дату заезда и выезда
  3. ФИО гостя
  4. Информацию о том, что Вы слушатель семинара Business School for Owners или юр. лицо ООО "Бизнес-школа для владельцев бизнеса" – необходимо для подтверждения специальной цены на размещение!

В подтверждение Вам придет e-mail от гостиницы.

Отель «Холидей Инн»

конференц-зал «Лаурус», 2 этаж


Москва, ул. Сущёвский Вал, 74.

Метро «Рижская».

Подход и содержание учебных курсов BSfO рассчитаны исключительно на владельцев компаний и их преемников.
Они существенно отличаются от большинства курсов по менеджменту, рассчитанных на наемный персонал (в т.ч. и МВА).
При выборе места своего будущего профессионального обучения подробно изучите описание подходов каждой из школ, сравните содержание учебных программ, сравните качество информационных материалов и уровень обсуждаемых вопросов.
Если проблемы, затрагиваемые нашей школой, уже осознаны вами, будем рады видеть вас среди наших слушателей.

Александр Фукс

Новые материалы в блоге

Какая часть ваших сотрудников, действительно, необходима для работы, или к чему приводит увлечение чисто управленческими навыками?

Кризис шагает по планете. Кто-то из предпринимателей воспользовался им как поводом для давно необходимых сокращений избыточного персонала. Скажем, кадровые «кровопускания» в банковском секторе, похоже, пойдут им…

Читать далее

Практика делегирования — полный провал теории

Специалистов стоит ценить и уважать. Это правило. Но из этого правила есть одно исключение. Это люди с экономическим образованием. Уровень их подготовки откровенно пугает. Сильное удивление, шок, вызывает их искренняя уверенность в том, что они, получив диплом МВА, способны управлять чем-либо.

Читать далее