Простых банкротств не бывает
Материал подготовлен учебным отделом Owner Consulting
Сейчас, когда большинство компаний мучительно пытается спастись, не очень удачное время для того, чтобы смотреть по сторонам и делать выводы. У каждого своих проблем хватает… Но очень бы не хотелось, чтобы в мутной воде кризиса осталось незамеченным прелюбопытнейшее явление в российской экономике, которое иначе как «Массовым опадением дискаунтеров» не назовешь.
Время кризиса очень удачно для маскировки многочисленных скелетов в шкафах компаний. И мы почти уверены, что на кризис спишут практически все, однако мы совершенно не согласны с такой слишком упрощенной трактовкой событий: «Случился кризис — вот всем и плохо».
Почему мы не склонны все произошедшее просто списать на кризис?
- Все проблемы у этих компаний начались ЗАДОЛГО до кризиса. «Эльдорадо» начало тонуть давно, налоговики его лишь добили. «Евросеть», вообще, была продана до кризиса. И сколько бы Евгений ни морщился, признаемся честно, его бизнес, который в долгах по самые уши и с персоналом, набранным на работу из психиатрических лечебниц, вообще ничего не стоит. 99% капитализации его компании — харизма самого Евгения, которой, увы, не достаточно для того, чтобы рассчитаться с долгами. Бойкот «Ультра» опять-таки начался задолго ДО кризиса. «Связной» был продан все той же «Евросети» фактически за долги. «Алпи» и «Рамстор» меняли владельцев тоже не из-за хорошей жизни… И т. д.,
и т. д. - Господа, это дискаунтеры. Давайте не будем забывать об этом. А во время кризисов дискаунтерам если и становится хуже, то позже всех остальных.
Мы считаем, что основной причиной провала этих компаний являлась ошибочно скопированная с западной бизнес-модель. Только не надо глупых разговоров о специфическом русском менталитете и душе! Если автомобиль собрать неправильно, он не поедет, и душа, и менталитет здесь ни при чем. Беда в том, что отечественные дискаунтеры только внешне напоминают западные аналоги. На самом деле еще при их создании были допущены весьма серьезные ошибки, а последующая «практика работы» лишь усугубила, хотя и несколько отсрочила НЕИЗБЕЖНЫЙ финал…
А самое отвратительное состоит в том, что практически весь отечественный бизнес (а не только торговый) бездумно продолжает использовать ОШИБОЧНЫЕ модели, умиляясь огромным, но совершенно бессмысленным в таком исполнении оборотом денег. Рентабельность жутко низкая, ни о каком самофинансировании не может быть и речи. Вся жизнь, не говоря уже о развитии этих компаний, полностью зависит от отношения к ним банкиров. А эта публика в нашей стране никого, кроме себя, не любит и не уважает…
И ошибки эти наблюдаются и в торговле, и в промышленности… Можно и дальше продолжать не обращать на это никакого внимания, вот только денег эта типично страусиная реакция на возникающие проблемы владельцам компаний явно не прибавит…
Удивительно, сколь похожи друг на друга все эти такие разные компании!
На самом деле все эти компании действовали (и думали!) фактически одинаково, хотя принадлежали разным людям и работали с разными товарами.
Судите сами:
- Все они сделали ставку на оборот, а не на прибыль. Оборот финансировался исключительно заемными средствами, от поставщиков, из банков — отовсюду, где только можно. Когда оборот падал, они устраивали грандиозные распродажи, еще больше убивая наценку.
- Всем этим компаниям достаточно легко, фактически на пустом месте удалось получить финансирование. Поставщики легко давали товар с совершенно безумными отсрочками. Банкиры радостно выделяли кредиты под залог товара. При этом надо понимать, что кредит под залог товара обеспечен лишь товаром,
т. е. сам собой. А если еще вспомнить, что товар принадлежал не самим сетям, а поставщикам, становится совсем весело. - Большой приток денег, огромные обороты вскружили головы создателям, и они начали надувать свои пузыри со всей возможной силой своих могучих легких. Финансовые директора этих компаний не обращали никакого внимания, что их бизнес убыточен. Они не только «причесывали» отчетность, нет. Они реально не понимали, что происходит! А все неизбежные трудности с успехом покрывались сначала бесплатными кредитами от поставщиков, затем платными кредитами банков. Как это ни парадоксально, но именно поставщики и банкиры, слишком легко расстававшиеся с деньгами, и повинны в таком размахе этого театра абсурда. Модель изначально была убыточной и существовала всегда как пирамида, и надували ее поставщики и банкиры, а не население.
- Низкая цена была назначена единственным фактором успеха и конкуренции. И в жертву этому идолу было принесено все: персонал, сервис, происхождение товара, гарантии… До поры до времени этот приносило результат на отечественном рынке, потому что все без исключения игроки пытались делать то же самое. Все конкуренты сетей, на словах проклиная лидеров (скажем, «Эльдорадо»), фактически ведь делали-то то же. Бытовая техника была той же, только дороже. Персонал был если и лучше, то совсем несильно. Просто у них оборот был ниже, а делали все то же самое: везли самый дешевый, отстойный товар, покупали его на «стоках», иногда и с браком и не всегда незначительным; чтобы потребитель не выпендривался, стали возить ТОЛЬКО «дерьмовый» товар. Возмущаться можно было долго, но выбора на самом деле у покупателей не было. «Ничего, походит, повыбирает и купит». Фактически никто не мог купить стиральную машинку пусть и на 20−30% дороже, но сделанную не в Польше и не в Калининграде, а в Германии. Их просто не привозили, потому что менеджеры по закупкам сетей решили, что этот товар никому не интересен. Никто не мог получить никаких гарантий, а сертификаты на «дополнительное обслуживание» оказались обыкновенным обманом…
- Персонал набирался, обучался, оплачивался отвратительно. Обращение за помощью к работникам этих компаний неизбежно приводило лишь к издевательству над обратившимся. Попытки жаловаться — лишь к еще большему издевательству, но уже не со стороны рядового персонала, а от лица «руководителей». Если вы подавали на эти сети в суд, они просто не являлись, и процесс затягивался на годы. Нормальный человек не будет судиться за ремонт DVD-плеера при его цене 1500−3000 рублей в течение года. И юристы этих великих компаний это прекрасно понимали, вот только почему руководители компаний с восторгом присоединились и взяли на вооружение это издевательство? Они, что, не понимали, что после этого первая же проблемная покупка превратится в последнюю? А если еще учесть огромное количество дефектного товара, который вполне сознательно закупался…
Только не надо все объяснять низкими зарплатами! Конечно, и у юных людей, работающих и в Макдоналдсе, и в ИКЕА, тоже случаются не лучшие дни, и они иногда срываются, но это разовые, явно нетипичные проколы. Любой конфликт в нормальных компаниях мгновенно прекратится на уровне руководителей, но в отечественных сетях вас просто игнорировали. Дикая недоброжелательность персонала затмевалась только его же отменной профессиональной тупостью. Полное незнание товара всегда удачно сочеталось с диким желанием «втюхать» именно то, что хотели продать. О гарантиях вообще говорить не хочется…
Надо понимать, что все эти процессы развивались постепенно, переходя на каждом цикле на все более широкий виток спирали: товар становился все хуже, нормальных людей оставалось все меньше, оборот становился больше, но т. к. он был убыточным, подобный рост приносил больше проблем, чем радовал. За более и более низкую цену можно купить еще более дефектный товар, а дефектный товар бесполезно выдавать за нормальный, как ни старайся. Значит, не стоит и тратиться на персонал! Т. к. на этот товар невозможно давать никаких гарантий, то и нечего создавать службы сервисного обслуживания и ремонта. Ах, по закону требуется? Тогда под вывеской сервиса фактически откроем конторы «Нужных вам запчастей нет», «Приходите завтра» и «Это не гарантийный случай».
Руководители всех этих компаний явно не понимали, куда идут, и грезили все более мегалитическими проектами. Достаточно почитать прессу, чтобы убедиться в этом. Даже за несколько месяцев до кончины обсуждались все более и более амбициозные проекты: супермегамаркеты, международная экспансия, складские терминалы. Обсуждалась и смаковалась возможность тиражирования столь удачной бизнес-модели на другие отрасли. Не смейтесь, так и было!
Прозрели из них не все. Те, что прозрели, сделали это слишком поздно и под аккомпанемент все возрастающих претензий кредиторов. Не самый лучший фон для перестройки бизнеса… Нельзя сказать, что совсем не искали выход. В полном соответствии с классикой управления а-ля МВА, переманивали звезд-управленцев, иногда даже из-за рубежа. Естественно, покупка менеджеров никак не помогла, потому что помогает она в добрых сказках, которыми полны учебники МВА по менеджменту. Столь же «эффективны» оказались совещания по вопросам стратегии и отладке бизнес-процессов. Это не кейсы, это реальная жизнь, поэтому и закончилось все так, как и должно было закончиться — трагически.
И привел к этому не кризис, а тараканы в голове.
Россия, пожалуй, единственная страна, где ничего не понимали до самого последнего момента.
Все вышесказанное, увы, не относится только к этим компаниям. Во многом это характеризует весь отечественный бизнес. Так или почти так пытаются действовать практически все. И поверьте, было очень тяжело это доказывать нашим предпринимателям в ходе учебных занятий. Сложно поверить в обреченность подобных моделей, когда бизнес «Эльдорадо», «Евросети»
В своей скептической оценке светлого будущего лидеров отечественной торговли мы были совсем не одиноки. Очень показательны результаты «смотрин» всех этих компаний потенциальными зарубежными инвесторами. Все они грезили выгодно продаться, все строили глазки и активно флиртовали с потенциальными инвесторами. И ни у кого не получилось. «Эльдорадо» даже дошла до опциона, от которого иностранцы, узнав этот чудесный бизнес поближе, радостно отказались.
Вот так славно все начиналось:
«Коммерсант», 18.04.05
В конце прошлой недели российская сеть «Эльдорадо» и один из крупнейших европейских ритейлеров, специализирующийся на торговле бытовой техникой, британская Dixons объявили о подписании опционного соглашения, по которому до 2011 года британцы смогут выкупить 100% акций «Эльдорадо». Стоимость торговой сети покупатели оценили в рекордную для российского рынка сумму — $ 1,9 млрд. Эксперты отмечают, что сделка между Dixons и «Эльдорадо» характеризует новый этап отношения западных инвесторов к российскому рынку.
Торгово-инвестиционная группа «Эльдорадо» — крупнейшая в России торговая сеть, специализирующаяся на торговле бытовой техникой и электроникой. Компания также представлена на Украине и имеет один магазин в Польше. Сеть «Эльдорадо» насчитывает 610 магазинов, из которых 320 — собственные, а 290 работают по франчайзингу. Компания занимает первое место в рейтинге крупнейших ритейлеров. Структура компании не афишируется, имена владельцев официально не называются. Оборот сети в 2004 году, по экспертным оценкам, составил около $ 1,3 млрд.
Британская Dixons Group — второй по величине после немецкой Mediamarkt (входит в Metro Group) розничный оператор в Европе, специализирующийся на торговле бытовой техникой и электроникой. Компания осуществляет розничные продажи под брэндами Dixons, Currys, PC World и The Link в Великобритании и Ирландии, Elkjop — в скандинавских странах, PC City — в Испании, Франции, Италии и Швеции, UniEuro — в Италии, Electro World — в Венгрии и Чешской Республике и Kotsovolos — в Греции. Оборот Dixons Group в 2003 году составил более $ 11 млрд.
Опционное соглашение, о котором в пятницу сообщила пресс-служба «Эльдорадо», предусматривает, что Dixons получила право на покупку 10% акций «Эльдорадо» в 2008 году за $ 190 млн. Dixons получила опцион типа call, то есть компания еще сможет отказаться. После приобретения этого пакета, по словам пресс-секретаря Dixons Group Хэмиша Томпсона, британская компания к 2011 году приобретет оставшиеся 90% акций «Эльдорадо». Стоимость 100% акций компании оценены в $ 1,9 млрд. При этом цена компании независимо от темпов ее развития и роста стоимости останется фиксированной.
Ни в Dixons, ни в «Эльдорадо» не раскрывают схемы приобретения российского актива. «Участники рынка не знают, как устроена группа „Эльдорадо“ и с кем именно было подписано опционное соглашение. Скорее всего, оно подписывалось с офшорной компанией, которая и управляет компаниями группы», — предполагает аналитик ФК «Уралсиб» Марат Ибрагимов. «К 2008 году, когда наступит время выкупа 10% акций компании, „Эльдорадо“, скорее всего, консолидирует внутренние активы и перейдет на единую акцию», — добавляет топ-менеджер одной из сетей, торгующих бытовой электроникой.
В рамках соглашения компании планируют создать координационный комитет, организовать совместные стажировки менеджеров, развивать программы потребительского кредитования. В пресс-службе «Эльдорадо» также уточнили, что опционное соглашение касается и другого розничного проекта, который развивает компания, — сети люксовых магазинов электроники «Электроплаза».
По мнению экспертов, заявленная цена сделки в $ 2 млрд станет хорошим стимулом для дальнейшего развития компании, поскольку сегодня реальная стоимость компании существенно ниже. «При темпах роста 83% в год, которые показывает сегодня „Эльдорадо“, компания достигнет заявленного уровня капитализации в ближайшие три года, — считает директор консалтинговой компании AT Kearney Руслан Корж. — Пока же Dixons, забронировав за собой „право первой ночи“, будет присматриваться к российскому рынку».
Аналитики отмечают, что объявленная сделка между Dixons и «Эльдорадо» может ознаменовать новый этап в отношениях России с иностранными инвесторами. Основной интерес западных компаний теперь сосредоточен не на сырьевых гигантах, а на игроках потребительского сектора. «Смена приоритетов у инвесторов — вполне логичное явление. В рознице не так велики политические риски, и получение от властей разрешения на покупку не так затруднительно, как в других отраслях, — говорит Марат Ибрагимов. — Вместе с тем эта сделка станет хорошим стимулом для консолидации рынка, слияния на уровне ритейлеров бытовой электроники национального уровня». С ним соглашается и господин Корж: «Российский бизнес компаний сектора бытовой электроники до сих пор характеризуется как семейный. Однако очевидно, что в будущем им придется становиться крупными корпорациями. В „Эльдорадо“ решили реализовать эту идею первыми».
Обратите внимание, что все «аналитики» даже не предполагают того, что иностранцы могут-таки отказаться от столь выгодного приобретения. Все рады столь высокой цене. Некоторые мудро спорят, за сколько лет «Эльдорадо» достигнет заявленного уровня капитализации… Но никто из «аналитиков» даже не подозревает, что жить компании осталось всего три года…
А вот чем смотрины закончились:
«Коммерсант», 21.06.07
Развод на почве бытовой техники
Британская DSG International (прежнее название — Dixons) не воспользуется опционом на приобретение группы «Эльдорадо», под брендами которой работают более 1,5 тыс. магазинов бытовой техники в СНГ. Сделка на сумму $ 1,9 млрд, о которой партнеры договорились два года назад, могла бы стать крупнейшей в российском ритейле. Британцы не объясняют, что заставило их передумать, а эксперты предположили, что с момента заключения опционного соглашения компания «Эльдорадо» так и не смогла стать достаточно прозрачной для DSG.
О том, что группа Dixons (с 2006 года переименована в DSG) намерена приобрести российские магазины бытовой техники «Эльдорадо», стало известно в апреле 2005 года. Тогда ритейлеры объявили о подписании опционного соглашения, дающего Dixons право на покупку 10% бизнеса «Эльдорадо» до 2008 года за $ 190 млн (Dixons получила опцион типа call, то есть право, но не обязанность реализовать опцион). В случае приобретения десятипроцентного пакета британская компания к 2011 году могла выкупить оставшиеся 90% «Эльдорадо».
На тот момент вся компания «Эльдорадо» была оценена в рекордные $ 1,9 млрд — представители DSG утверждают, что эта цена была зафиксирована и уже учитывала будущий рост компании. Но директор по маркетингу и рекламе «Эльдорадо» Татьяна Ивакина вчера отметила, что ценовой вопрос не был окончательно закрыт: «размытая формулировка» в соглашении, по ее словам, позволяла пересмотреть стоимость. Оценка Dixons позволяла «Эльдорадо» считаться самой дорогой российской розничной компанией. Например, контроль над нынешним лидером российского ритейла X5 Retail Group (продуктовые сети «Пятерочка» и «Перекресток») в 2006 году обошелся группе «Альфа» в $ 907,35 млн.
Однако самой крупной сделке в российском ритейле не суждено было состояться: вчера DSG International объявила о том, что отказывается от реализации опциона на покупку 10% «Эльдорадо» и не заинтересована в приобретении контрольного пакета. По словам директора по связям со СМИ DSG Хамиша Томпсона, это решение было принято советом директоров компании с учетом «целого ряда факторов», в числе которых он называет экономическую ситуацию в России, особенности бизнеса «Эльдорадо» и неопределенность стратегии самой DSG ввиду грядущего ухода нынешнего гендиректора компании Джона Клэра (в сентябре господин Клэр уйдет в отставку после 22 лет работы в DSG. — Ъ). По словам господина Томпсона, DSG по-прежнему «будет активно следить» за российским рынком, но «в кратко- и среднесрочной перспективе» инвестиций в Россию не планируется. Окончательное решение по этому вопросу будет принимать уже новый CEO Джон Броветт. Зарезервированные под покупку 10% «Эльдорадо» 100 млн фунтов (около $ 199 млн) будут вместо этого потрачены на выкуп free-float DSG на Лондонской фондовой бирже, сообщил Хамиш Томпсон.
В ответном сообщении «Эльдорадо» говорится, что группа «с уважением относится к решению коллег из DSG International и желает им успехов». Гендиректор «Эльдорадо» Александр Шифрин вчера отказался от комментариев, а владелец сети Игорь Яковлев, по словам директора по маркетингу Татьяны Ивакиной, находился в самолете на пути в США.
Британская DSG International — второй по величине после немецкой MediaMarkt (входит в Metro Group) розничный оператор в Европе, специализирующийся на торговле бытовой техникой и электроникой. Компании принадлежат бренды Dixons, Currys, PC World и The Link в Великобритании и Ирландии, Elkjop — в скандинавских странах, PC City — в Испании, Франции, Италии и Швеции, UniEuro — в Италии, Electro World — в Венгрии и Чешской Республике и Kotsovolos — в Греции. Оборот Dixons Group в 2006 году — 7,9 млрд фунтов ($ 15,7 млрд), прибыль до налогов — 295,1 млн фунтов ($ 586,8 млн).
ГК «Эльдорадо» — крупнейший российский электронный ритейлер. Основан в 1994 году. Президент и основной акционер — Игорь Яковлев.
Развивает сеть магазинов «Эльдорадо» (1072 магазина), ЭТО (6), салонов связи «Эльдорадо» (409) и сеть «Сулпак» в Казахстане (более 40). Выручка собственных магазинов (большая часть точек принадлежит франчайзи) в 2006 году составила около $ 2,45 млрд, по экспертным оценкам.
Еще весной, выступая на розничном конгрессе в Барселоне, господин Клэр заявил, что DSG может пересмотреть решение о покупке «Эльдорадо». Тогда он объяснил, что британцы разочарованы покупкой 75% французской торговой компании Fotovista и опасаются повторения этого печального опыта в других странах. В результате мошенничества персонала Fotovista группа DSG лишилась 8−10 млн фунтов прибыли ($ 16−20 млн). «За время, прошедшее с подписания опциона, бизнес обеих компаний не был интегрирован, хотя первоначально стороны объявляли о целом ряде совместных проектов, в частности об объединении закупок», — отмечает пиар-директор сети «Техносила» Надежда Сенюк.
По мнению аналитика ИК «Тройка Диалог» Михаила Терентьева, в ходе due dilligence британцы могли счесть форматы магазинов «Эльдорадо» несовместимыми с сетями DSG. «В данном случае это вопрос рисков: стратегический инвестор, особенно публичный, не станет покупать непрозрачную компанию», — считает партнер инвесткомпании Falcon Advisers Игорь Кованов. «Сам по себе российский рынок электроники очень интересен иностранцам», — присоединяется к коллегам руководитель отдела исследований ФК «Уралсиб» Ким Искьян.
По словам аналитика одного из ведущих инвестбанков, с учетом выручки «Эльдорадо» в $ 2,45 млрд (без учета франчайзинговых магазинов) и средней рентабельности EBITDA в 5% сейчас компания может быть оценена в $ 2−2,5 млрд, что превышает стоимость, предусмотренную опционом. Он предположил, что ритейлеры не сошлись в вопросе цены. А Антон Гуськов из профильной ассоциации РАТЭК считает, что основная причина разрыва — неудовлетворительные финансовые показатели самой DSG. По итогам этого финансового года прибыль компании до налогов составила 295,1 млн фунтов ($ 586,8 млн — Ъ), в то время как в прошлом году — 311 млн фунтов ($ 618,4 млн — Ъ). «У них могло элементарно не хватить денег», — резюмирует эксперт.
Опять отдадим должное «аналитикам». Среди возможных причин отказа иностранцев от приобретения они называют:
- Несовпадение формата магазинов.
- Стратегический публичный инвестор не станет покупать непрозрачную компанию.
- «Эльдорадо» на самом деле, мол, стоит дороже (до 2,5 млрд долл.), вот наши и отказались продаваться.
- У самого покупателя не оказалось денег.
Каждая из этих версий просто потрясает своей глубиной. Отечественные аналитики затмевают своим профессионализмом даже отечественную экономическую профессуру.
По порядку:
По мнению аналитика ИК «Тройка Диалог» Михаила Терентьева, в ходе due dilligence британцы могли счесть форматы магазинов «Эльдорадо» несовместимыми с сетями DSG.
Надо полагать, что иностранцы, подписывая опцион, наверное, СНАЧАЛА знакомились с форматом магазинов «Эльдорадо». Или аналитик «Тройки» считает, что иностранцы просто выписывают опционы по списку, а затем ездят и разбираются с форматом магазинов? Похоже, Михаил имеет весьма странные представления о том, как вообще происходит проработка подобных сделок.
«В данном случае это вопрос рисков: стратегический инвестор, особенно публичный, не станет покупать непрозрачную компанию», — считает партнер инвесткомпании Falcon Advisers Игорь Кованов.
Совет всем: не знаете что сказать — говорите о рисках! Подписывая опцион, они же понимали, что компания НЕПРОЗРАЧНА. Более того, после совместной работы «Эльдорадо» как раз и стала для них прозрачна. Посмотрев на эту прозрачную картину, иностранцы в ужасе отказались. Причем так жестко, что «не планируют инвестиции в Россию вообще».
По словам аналитика одного из ведущих инвестбанков, с учетом выручки «Эльдорадо» в $ 2,45 млрд (без учета франчайзинговых магазинов) и средней рентабельности EBITDA в 5% сейчас компания может быть оценена в $ 2−2,5 млрд, что превышает стоимость, предусмотренную опционом. Он предположил, что ритейлеры не сошлись в вопросе цены.
Инвестиционные банкиры молодцы! Все, на что способна их мягкая голова, это взять совершенно идиотский показатель EBITDA, умножить его на какую-то волшебную величину и после этого сообщить стоимость компании. Могучим аналитикам даже не под силу узнать историю появления этого самого показателя EBITDA. А она такова: этот «показатель» был придуман для того, чтобы отвлечь публику от реально убыточных результатов деятельности компаний из т. н. «новой» экономики. До поры до времени это удавалось делать. Идиоты продолжали покупать акции «высокотехнологичных» компаний, пока пузырь «Насдак» не лопнул окончательно. Этот придуманный показатель EBITDA сразу вызвал негативное отношение к себе у всех серьезных инвесторов (Баффет, Сорос
А Антон Гуськов из профильной ассоциации РАТЭК считает, что основная причина разрыва — неудовлетворительные финансовые показатели самой DSG. По итогам этого финансового года прибыль компании до налогов составила 295,1 млн фунтов ($ 586,8 млн — Ъ), в то время как в прошлом году — 311 млн фунтов ($ 618,4 млн — Ъ). «У них могло элементарно не хватить денег» — резюмирует эксперт.
Это в ту же тему. Мол, у иностранцев просто не хватило денег на такую замечательную компанию.
Ни один из «аналитиков» даже не подозревает, что «Эльдорадо» просто оказалась мертвой компанией и иностранцы, в отличие от «аналитиков», это поняли…
«М-видео» посылали дважды: первый раз — с ключевыми инвестициями, второй — с попыткой IPO в Лондоне. Ничего удивительного, продать на IPO-пакет акций компании, которая жестко (более 51%) контролируется даже не группой, а вообще ЕДИНСТВЕННЫМ владельцем, такое дело можно провернуть только в ходе «народных IPO» и только в нашей стране. И эти отголоски историй о неудачном сватовстве далеко не единственные; если внимательно почитать прессу, можно собрать следы нескольких десятков подобных историй и с тем же финалом: мы пытаемся понравиться иностранцам, переходим на МСФО, а они нас все равно не любят…
Почему же иностранцы явно не зажглись идеей приобретения подобных «бизнесов»? Не только потому, что по-прежнему не любят русских, а еще и потому, что четко видят: бизнес-то не тот. Создан он явно по-другому и нежизнеспособен.
Дело в том, что даже копирование бизнес-моделей требует серьезного подхода и понимания не только внешнего антуража, но и скрытых, несущих конструкций этого бизнеса. А с этим (с пониманием) у отечественного бизнеса есть серьезные проблемы. И виной тому и уровень отечественного «экономического образования», и увлечение лишь внешне рекламными проектами из серии МВА, уровень которого в нашей стране был и есть чудовищно низкий… И, естественно, крутизна отечественных бизнесменов, которые считают, что достигли всего сами, а потому ни в чьих советах не нуждаются. Хотя, если разбираться спокойно, становится понятно, что весь успех отечественного торгового бизнеса объясняется просто огромными товарными дырами, которые не затянулись еще с советских времен. Дыры эти были огромными. В самой стране путевых товаров народного потребления практически не производилось, вот и сформировался целый класс компаний, которые несколько поколений просто таскают импорт. Но кайф не вечен. Постепенно та или иная ниша затягивается, и наши бизнесмены оказываются в панике, потому что ничего другого, кроме как извлекать наценку со свободного от конкуренции рынка, они на самом деле не умеют. А размер и отставание нашей страны таковы, что на первых порах даже самая банальная идея способна приносить неплохие деньги, вот и «срывает крышу» от ощущения собственной гениальности.
Слишком часто отечественный бизнес — не более чем пародия на нормальное дело. Автомобили руководства, офисы, корпоративы — это ведь не суть бизнеса, это бижутерия. Вот если взглянуть на производительность труда, по которой мы отстаем минимум в 5, а чаще в раз 20, становится совсем невесело…
Со слов директора «Эльдорадо», когда он объяснял необходимость предсмертных реформ в компании: cоотношение менеджеров с рядовыми продавцами:
| Наименовнаие сети | Показатели |
| Международные сети | 1:36 |
| «Техносила» | 1:22 |
| «М-Видео» | 1:16 |
| «Эльдорадо» | 1:9 |
Почему иностранцы отказались от приобретений?
Это данные, опубликованные к моменту IPO «М-Видео» в газете «Коммерсант»,
| Параметры | «М-Видео» | «Эльдорадо» | «Техносила» | «Мир» |
| Количество магазинов | 85 | 1472 | 92 | 55 |
| Общая площадь (тыс. кв. м) | 2,694 | 1,121 | 1,739 | 2,313 |
| Оборот ($ млрд) | 1,6254 | 4,200 | 1,012 | 0,534 |
| Средний оборот с 1 кв. м общей площади в год ($ тыс.) | 7,095 | 2,545 | 6,325 | 4,198 |
| EBITDA ($ млн) | 58 | 212 | 61 | 33 |
| Рентабельность EBITDA (по отношению к выручке, %) | 3,6 | 5 | 6 | 6,1 |
Готовила данные компания «Ренессанс-капитал». Мы ими воспользуемся, за неимением ничего лучшего. И хотя мы очень благодарны данной компании хоть за какие-то цифры, но они (эти цифры) вызывают больше вопросов, чем доверия. Так, например, мы очень долго думали, как были рассчитаны данные по среднему обороту с квадратного метра торговой площади, но как ни пытались, на опубликованные цифры выйти у нас никак не получалось…
Есть и другие вопросы. Так, например, у «Эльдорадо» 1472 магазина, но их общая площадь меньше, чем у 55 магазинов «Мир». Имея оборот в 4,2 млрд долл., при меньшей общей площади своих магазинов, «Эльдорадо» почему-то якобы имеет самые худшие показатели по обороту с метра
Так вот, господа, 6% по EBITDA у лидера — это приговор всей отрасли!
Для того чтобы понять это, надо вспомнить, что такое этот самый показатель — EBITDA. Это прибыль до налогов, не считая уплат по процентам, даже без амортизации. И всего 6%!? А как жить-то, работая с такой эффективностью? Даже если забыть о том, что бизнесов без амортизации просто не бывает, даже если забыть про налоги (ненадолго, налоговики напомнят…), получается, что даже в этом случае вы не сможете обслуживать ни одного кредита, т. к. даже ставка по кредитам превышает 6% годовых!
Но ведь все эти компании пользовались кредитами! Вывод — они все убыточны! И это совершенно четко поняли иностранцы при более близком знакомстве с этими компаниями. Зарабатывая всего 6% с оборота товара, не в состоянии выжить ни один бизнес! Вот он и не выжил…
Очень умные люди говорят, что т. к. компании частные, они всю прибыль прячут, а реальная прибыльность их гораздо выше. Это возможно, но верится с трудом, и вот почему. Дело в том, что эти показатели опубликовало «М-Видео» накануне своего IPO, а к IPO все пытаются найти способы выглядеть получше. Поэтому нам представляется, что 3,6%, заявленных «М-Видео», это максимум, на что они реально оказались способны…
Так чем же отечественные компании отличаются от нормальных?
Если посмотреть внимательно и сравнить работу отечественных компаний с эталоном для подражания, то можно обратить внимание на целый ряд принципиальных отличий в их работе.
Ценовая политика
При всей внешней похожести, ценовая политика путевых компаний не имеет ничего общего с политикой, практикуемой основными российскими дискаунтерами. Во-первых, они никогда даже не приближаются к зоне убытков. Они всегда работают с прибылью, и, похоже, что с достаточно большой. 50% прибыли ИКЕА постоянно изымает из текущего оборота и размещает ее через особый семейный фонд (в основном вкладывает в недвижимость, причем в недвижимость, не связанную с основной деятельностью компании). Игры в «низкие цены» не более чем умело сформированная у широкой публики иллюзия. Все достойные товары в ИКЕА стоят прилично, что совсем неудивительно. И в «Макдоналдсе», конечно, бывают распродажи гамбургеров по 26 руб., но обед там уже давно не дешевле, чем где-либо.
Грамотный маркетинг позволяет этим компаниям иметь спрос, не обваливая цен. Их коммерческой эффективности приходится только завидовать. Ничего подобного у отечественных дискаунтеров не наблюдается, а их регулярные глупые закупки приводят к затовариванию, а затем к массовым распродажам фактически себе в убыток.
Персонал
Несмотря на то, что «Макдоналдс» и ИКЕА используют персонал, вроде бы набранный из тех же слоев населения, работает он на порядок лучше и практически не хамит.
Сервис
Сервис не сопоставим! В ИКЕА мои знакомые обменяли не подошедший (не бракованный, а просто НЕ ПОНРАВИВШИЙСЯ им) товар даже без кассового чека (потеряли). На фоне этого очень хорошо вспоминается эпизод, когда несколько сотрудников «М-Видео» весьма удачно пытались объяснить клиенту то, что их чайник периодически искрит, и это вполне нормально — нет никаких оснований для его замены. Про «гарантии» «Эльдорадо» и «Евросети», вообще, промолчим.
Надо отдать должное отечественным монстрам торговли, они своим сервисом любой визит клиента в состоянии превратить в последний. Стоит ли после этого удивляться их закату?
Явно иные алгоритмы расширения собственного бизнеса
Создатели отечественных пузырей поступили очень легко: они просто переложили бремя своих расходов по расширению на плечи своих поставщиков (бонусы, полочные пособия, входные бонусы
Нормальный бизнес использует совсем другие алгоритмы для финансирования своего расширения и гораздо более консервативен в отношении банковских кредитов: их стараются НЕ БРАТЬ! И «Макдоналдсу», и ИКЕА с радостью выдали бы кредит в любом банке, но они не берут. И полочных пособий не собирают. Но при этом живут и развиваются…
Еще больше подобных отличий наблюдается между западными и отечественными производственными компаниями. Если перестать бравировать шапкозакидательскими и философскими мыслями, приходится признать, что отечественный производственный бизнес, если срочно не возьмется за ум, фактически обречен.
Можно долго болтать и о макроэкономических условиях, и о роли правительств (тем более, что все это, конечно, правда), но при этом приходится признать, что своей полнейшей деградацией российские компании в области производства (чего угодно) обязаны во многом собственной неспособности нормально организовывать свой труд.
Предприятия в самых разных отраслях последовательно хиреют, а это говорит о том, что где-то в управлении допускается целый набор СИСТЕМНЫХ ошибок, которые и делают бизнес нежизнеспособным.
Можно продолжать обманывать самих себя, а можно начать собирать информацию о том, как работают те, у кого это получается…
Все, о чем мы говорим на наших занятиях, напрямую касается не только торговых компаний, но и производственных. А учитывая принципиально большую капиталоемкость производства по сравнению с торговлей, вопросы отлаженной работы должны их интересовать даже в большей степени.
Понимание отличий у умного человека порождает еще больше вопросов
Чем отличается бизнесмен от научного деятеля? Бизнесмену, чтобы заработать, нужно не только подметить некие отличия в работе, ему нужно понять, каким образом компании смогли достичь всех этих отличий.
Ведь почему компания «Эльдорадо» так мало зарабатывала? Потому что не хотела? Нет. Потому что при других наценках ее продукцию не брали. Значит, другие компании нашли нечто в своей работе, что и позволило им вести совсем иную ценовую политику. И интерес, конечно, представляет не сам по себе факт того, что у лидеров наценка выше, а знание о том, за счет чего именно ее удалось удержать на гораздо более высоком уровне.
Как отбирают, как стимулируют, как обучают персонал?
За какими ключевыми параметрами следят и какие их уровни считают критическими?
Как финансируют расширение своего бизнеса, не привлекая кредитов и не издеваясь над поставщиками?
Все это практические вопросы, ответы на которые не могут не интересовать владельцев компаний, и именно обо всем этом максимально подробно мы рассказываем на наших учебных занятиях.
История учит исключительно при помощи запрещенных педагогических приемов
Уважаемые владельцы компаний! Принимая решение о том, стоит ли вам посетить учебные программы Owner Consulting, задумайтесь вот о чем:
- Ни один из владельцев разорившихся российских компаний никогда не был глупым человеком. А то, что они, не сговариваясь, практически полностью повторили судьбу друг друга, говорит о том, что виной явный, существенный прокол в знаниях, в логике. И прокол этот ни одному из них не удалось компенсировать наличием собственного сугубо практического опыта! Значит, есть важные вещи, которые все эти владельцы, несмотря на все свои достижения, не смогли вовремя заметить и оценить.
- Все владельцы работали не в одиночку. В каждой из этих компаний был полный штат управленцев (даже с перебором). В каждой компании был свой финансовый директор, наверняка хорошо образованный и неплохо оплачиваемый… Но это не спасло компании от банкротства. Значит, идея о том, что всегда можно купить мозги, которых не хватает, не работает. Значит, есть определенные очень важные вещи, которых дипломированные экономисты, несмотря на весь свой снобизм и гонор, тоже не знают. И не знают, потому что этого нигде не рассказывают.
- Не ищите простых и глупых объяснений, которые так и просятся в голову. Налоги, бюрократы
и т. п. Причины гораздо серьезней, и они в другом. ИКЕА расширяется в нашей стране, не поступаясь своими принципами. Все западные компании платят все наши налоги и при этом НЕ разоряются. Значит, можно работать и платить налоги? Можно, только если работать по-другому. Наше налоговое законодательство на порядок проще западного. Например, налоговая декларация У. Баффета содержит 4500 страниц. До такого безумия нам еще очень далеко. С нашими налоговиками можно даже договариваться, что совершенно немыслимо на Западе. И т. д.
Помните! Незнание чужого реального опыта, его непонимание, его высокомерное игнорирование очень дорого обходятся владельцам бизнеса.
