Персонал компаний, конечно, надо готовить. Как именно?

23 ноября 2008

Многократное повторение банальностей, даже с самым умным видом, на самом деле еще никогда и никому не позволило начать зарабатывать больше. В реальной жизни совершенно недостаточно просто призвать людей к чему-то и ожидать результата. Если вы уже хоть немного поработали в реальном мире с реальными людьми, вам это должно быть совершенно понятно. И как бы ни гордились философы своей способностью ставить (и решать) задачи в максимально общем виде, дьявол всегда кроется в деталях тех или иных решений.

Если все книги, посвященные теме развития персонала, не полениться и сдать хотя бы в макулатуру, можно было бы спасти кучу деревьев. Читать книги полезно при условии, что они написаны людьми, понимающими то, о чем пишут, которые не только продумывали эту проблему в ходе лекционных медитаций, а еще и пытались что-то делать. Желательно, удачно. Увы… Большинство книг, посвященных развитию персонала, просто соревнуются в степени художественности передачи нескольких совершенно очевидных мыслей и идей.

В самом деле, я еще не встречал ни одного владельца компании, который считал бы, что персонал надо не развивать, а наоборот, всячески унижать и гнобить. Беда только в том, что если начать реализовывать на практике все советы теоретиков, станет не лучше, а хуже. К чему, собственно, эти советы на самом деле сводятся:

Уделить этой проблеме самое пристальное внимание высшего руководства. Но, увы, на практике этот светлый призыв воплощается в создании многочисленных служб по развитию и управлению персоналом (бессмысленных и беспощадных, хотя у сотрудников данных служб на это, безусловно, своя точка зрения). А руководитель периодически «отстегивает» деньги на всякие странные мероприятия, которые якобы должны сплотить коллектив и освободить некий спящий во всех наших людях творческий гений (на самом деле ни одному действительно способному человеку эти мероприятия просто не требуются для работы, они его лишь отвлекают и, откровенно, бесят). Кроме этих странных «утренников», руководитель периодически считает своим долгом обращаться к своему персоналу с призывом всячески развивать свой потенциал на общее благо работников и компании. Полный аналог ежегодного послания президента гражданам. А чтобы все не казалось совсем уж пустым словоблудием, кого-то надо отметить и даже наградить…
Предоставление коллективу некой свободы в принятии решений, в финансировании тех или иных исследований, эффективность которых может быть непонятна высшему руководству, но так, дескать, надо.

В доказательство правильности своих эпохальных мыслей авторы любят приводить некие примеры, когда недалекое руководство долго-долго не давало на что-то денег, а вот талантливые сотрудники довели-таки это великое дело до завершения. Браво! Так давайте же им всегда предоставлять полную свободу, не мешать свободному развитию огромного потенциала, спящего в людях, и тогда вас уже никто не остановит.

Ложь. Ложь совершенно сознательная и вызывающая глупость. Да, действительно, периодически руководство в некоторых компаниях «тормозит». И если компанию возглавляет руководитель, который по тем или иным причинам не в состоянии понять, чем надо, а чем не надо заниматься, который не в состоянии отличить дельные предложения собственных сотрудников от банального прожектерства и откровенного идиотизма, ему просто в руководстве делать нечего. Всадник без головы опаснее всего во главе эскадрона. Но предоставление сотрудникам права самостоятельно решать, чем нужно, а чем не нужно заниматься, самим определять и требовать необходимый для изысканий, исследований и обучения бюджет, приведет лишь к тотальному разворовыванию, разбазариванию денежных средств компании. Конечно, для исследователей работать в компании, которая готова профинансировать любую идею своих сотрудников, — «полный кайф». Но вот во что этот «кайф» одаренных сотрудников-исследователей обойдется владельцу компании? Профинансировать абсолютно все идеи невозможно в принципе, так как идей значительно больше, чем денег. Кстати, экономика — это и есть наука принятия решений в условиях ограниченности ресурсов. Поэтому вам все равно тем или иным способом придется решать, что финансировать, а что нет. И вот здесь готов согласиться с некоторыми авторами: если руководитель действительно туп как пробка, то чем меньшее непосредственное участие в решении подобных вопросов он будет принимать, тем лучше для бизнеса. Но корневая проблема не в предоставлении сотрудникам максимальной свободы (вас банально обворуют и все), а в создании условий, исключающих возможность попадания на руководящие должности людей «с кактусом в голове». Поэтому вместо хитроумных построений, цель которых — найти-таки способ управлять компаниями людям, для этого просто не подходящим, надо просто сообщить таким горе-руководителям, что их головам эта ноша просто не под силу. В противном случае и глазом не успеете моргнуть, как вам «втюхают» финансирование каких-нибудь «нано-технологий».

Я не верю в огромный потенциал, который по неизвестным причинам долго и беспробудно спит в наших сотрудниках. На самом деле этот самый потенциал просто есть далеко не у всех. Проведите простейший управленческий эксперимент. Опросите своих сотрудников на тему идей, которые у них есть на тему совершенствования их работы. Не поленитесь. И что мы получим? На одно мало-мальски толковое предложение придется в тысячи раз больше «предложений», которые будут носить либо откровенно идиотский, либо совершенно «шкурный» характер (из серии давайте повесим в туалетах вместо бумаги полотенца и приходить на работу на час позже).

Значительно меньше будет предложений, в которых смысл, конечно, есть, но масштабность этих предложений обычно просто поражает своей мелочностью и на самом деле ни одну проблему бизнеса реально решить не в состоянии (давайте писать не с одной стороны бумаги, а с обеих, ведь на бумагу-то мы тратим о-го-го сколько). Конечно, этим всем заниматься надо, но все равно это МЕЛОЧИ. И не надо делать вид, что, мол, именно из этих мелочей и состоит любое крупное дело.

Как величайшую редкость в тоннах этих предложений-пустышек можно будет встретить одну-две интересные мысли. Вот мнением людей, способных выдавать подобные, действительно, полезные мысли, я готов интересоваться и делаю это с радостью. Кстати, и люди это обычно отнюдь не скромные и не особенно робкие, поэтому никаких сверхусилий для их выявления прилагать не приходится. Надо просто создать условия проверки дельности тех или иных предложений практикой, а не степенью артистизма на совещаниях и планерках. Надо сделать так, чтобы к чужому успеху не «примазывались» т. н. непосредственные начальники, и толковые люди себя обязательно проявят. Просто толковых в природе, вообще, мало. А заигрывать с совершенно бестолковым большинством — попросту разбазаривать и силы, и ресурсы.

Задирать нос не надо. Толковые люди появляются из совершенно разных социальных слоев, и, самое главное, они всегда связаны не с демагогической теорией, а с практикой. Они бывают косноязычны, могут не обладать даром проведения внутренних PR-акций, но они умеют делать практически то, что не могут делать остальные.

Кроме того, действительно толковому человеку попробуйте как-нибудь помешать проявить себя. Желаю удачи… Поэтому, когда некто пытается убедить меня в своей особой толковости, которая при этом в состоянии проявиться лишь в тепличных условиях, я в это не верю. Скорее всего, толковость под большим вопросом, а требование тепличности — отговорка и самооправдание.

Тема наличия и развития человеческого потенциала очень обширна. Я пока не встречал некой методики, способной как-то реально развивать людей и их потенциал. Вы можете купить массу книг, посвященных развитию собственного интеллекта, тщательно следовать всем изложенным в них рекомендациям и в результате… у вас ничего не получится. Что было дано, то и останется. Поэтому спекуляций и разговоров на эту тему много, реальных методик — ноль. А потому там еще нет и не может быть науки, там могут быть только «просветленные» и много жрецов культа… Мы же попробуем более детально поговорить о теме обучения продающего персонала компаний. Поговорить не с философско-концептуальных позиций, а с точки зрения практического смысла и наиболее интересных методик получения желаемого результата. Я попробую описать далее выводы, к которым пришел, работая сам продавцом, готовя себе работников, обучая людей по заказу других компаний.

Об обучении продавцов обычно много говорят и… почти ничего не делают

На самом деле большинство коммерческих директоров совсем не обучают продавцов. Они просто делают вид и жалуются на тему вырождения нации. Да не введут вас в сомнения заверения самих коммерческих директоров. Конечно, обобщать — дело неблагодарное. Ни в коем случае не хочу обидеть тех коммерческих директоров, кто серьезно, а не только «для показухи» занимается этим вопросом. Однако с грустью приходится констатировать, что подавляющее большинство коммерческих директоров и начальников отделов продаж на самом деле НЕ учат продавцов, а лишь усиленно делают вид.

Происходит это по нескольким причинам. Помимо того, что само по себе это является достаточно трудоемким процессом, готовить себе потенциальных конкурентов на полном серьезе может только, простите, умственно отсталый человек. Руководителю компании признаваться в этом никто не будет, разумеется. Наоборот, обычно на показ усиленно делается вид, что начальник отдела продаж буквально ночей не спит, все только думает и думает о том, как бы лучше передать свои сокровенные знания молодым сотрудникам. А они, эти неблагодарные люди, ну никак не хотят впитывать из этого источника мудрости… Не будьте столь наивны. На самом деле любой работник панически боится стать заменимым. Это естественно. Поэтому нечего удивляться тому, что во время обучения новичков, старички постоянно «держат фигу в кармане». Поэтому, если в вопросе подготовки персонала вы полностью доверитесь их текущему руководству, результат будет всегда весьма посредственным. И не только потому, что на самом деле нынешние начальники отделов продаж могут сами особо ничего не знать, но еще и потому, что делиться даже тем немногим, что они знают, у них нет ни малейшего желания.

Затягивая процесс обучения сотрудников, усиленно делая вид, сколь сложен и неоднозначен процесс обучения, они на самом деле пытаются показать вам СВОЮ значимость и незаменимость. Если некий сотрудник честно признается вам, что операциям, которые он может выполнять, в состоянии обучить любого желающего часа за два, сколько за этот вдохновенный труд вы ему заплатите. Нет, не за обучение, а за сам труд. Наверное, не очень много. Другое дело, если «прогнать» сказочку о том, что для того чтобы понять, чем сейчас занят этот выдающийся человек, нужно сначала 5 лет отучиться в институте, 16 лет набираться опыта и тогда, возможно… Не верьте этим россказням. В большинстве случаев это не более, чем легенды с целью повышения собственного статуса.

Убедиться в этом очень легко. Помнится, когда я работал в компании, которая производила промышленные теплицы, получить нормальный совет от «профессиональных тепличников» было практически невозможно. В ответ всегда начиналась занудная лекция о том, что надо родиться тепличником, проработать в теплице лет 20−30, а желательно быть и зачатым, и рожденным в ней. И тогда, возможно…

Если бы мы, начинающие продавцы, продолжали слушать этих «аксакалов», мы бы до сих пор и жили, и продавали бы столь же успешно, как эти стареющие монстры. Ежегодно посещали бы их съезды-шабаши. Слава богу, судьба сложилась несколько по-другому. Да сами попробуйте обратиться с любым вопросом в наши бывшие НИИ, и вам обязательно прочтут долгую лекцию о том, что только состарившись, как они, можно стать настоящим специалистом. Китайцы на эту тему говорят: «кладбища полны незаменимых людей»… Специалистом стать, конечно, непросто. Есть особо уникальные требования, начать соответствовать которым может действительно потребоваться целая жизнь, но для того чтобы начать успешно ПРОДАВАТЬ продукцию, достаточно потратить 1−2 недели на подготовку, МАКСИМУМ. Кстати, корейцы, несмотря на стартовый нулевой опыт работы, несмотря на языковой и прочие барьеры, всего за год с небольшим научились эти теплицы делать сначала ничем не хуже, а затем просто лучше. А все потому, что учились это делать, а не только вдохновенно рассказывали окружающим, сколь это неподъемно сложно.

Обучение продавцов ни в коем случае нельзя пускать на самотек и просто поручать их непосредственным начальникам. Будет плохо.

Теоретики часто готовят не продавцов, а говорунов-пустозвонов

Другой крайностью в обучении продавцов является увлечение теоретическими семинарами. Теория — вещь полезная, но только как обобщение ПРАКТИКИ, а не как мысли, высосанные из пальца во время медитаций гуру-психологов.

Самое ужасное состоит в том, что подобная подготовка тоже может принести не пользу, а вред.

Чем не всегда, но очень часто грешит большинство семинаров, посвященных продажам.

Во-первых, обилием общих, весьма очевидных формулировок и при этом почти полным отсутствием конкретных речевых шаблонов общения. Чем это может навредить? Повторения банальностей на тему необходимости уважения к клиенту, необходимости вызвать у него некое чувство симпатии или попросту игнорируются людьми, или заставляют их импровизировать совсем не в том направлении, в котором нужно. Пример. Однажды в одном из ресторанов официант начал общение с нами с вопроса о том, как прошел наш сегодняшний день. Высказал ли он это грубо? Нет. Вел ли он себя сколько-нибудь вызывающе? Нет. Но тем не менее на языке так и вертелся ответ: «Не твое собачье дело!» Почему? Этот человек нарушил принцип статусного соответствия. Я в принципе не собираюсь делиться своими откровениями с официантом. Я к этому не готов. НЕ хочу этого. Поэтому его попытки таким образом понравиться мне ничего, кроме чувства неприятия, вызвать не могли. При всем моем уважении он всего лишь официант. Сумеет красиво рассказать о блюдах (пожалуйста, и то только в том случае, когда Я ЕГО САМ об этом спрошу), быстро и безошибочно выполнить мой заказ — и этого ДОСТАТОЧНО! Любая попытка его стать другом моей семьи или моим персональным психотерапевтом — это ход в никуда, это ошибка. Это всегда будет восприниматься большинством клиентов как фальшь, а значит, неизменно приводить лишь к негативным последствиям.

Если тренер объяснил, что надо стремиться понравиться, услужить клиенту, но четко не рассказал, КАК это делать в конкретной ситуации, не объяснил и четко не обозначил границы и признаки корректного, адекватного ситуации поведения, он заставляет своего ученика ИМПРОВИЗИРОВАТЬ. Но импровизации новичков, за исключением очень-очень редко встречающихся гениев, выглядят чудовищно плохо. Возьмите в руки музыкальный инструмент и, не умея играть, начните на нем импровизировать. Хорошо ли у вас получится? Вот примерно так же ЗВУЧИТ импровизация начинающего продавца в попытке угодить клиенту.

Если вы новичку, пытающемуся научиться боксу, посоветуете доминировать в поединке, но не объясните ему, КАК это делать, это закончится для него весьма быстро и плачевно. Большинство тренеров-теоретиков не понимают трех простых вещей:

Поведение в каждой ситуации должно быть адекватным. Нужно четко обозначать границы допустимого и желательного поведения. Пресекать то, что большинству людей хочется делать, но, увы, нельзя, а не просто заставлять относиться к клиенту с уважением.
Большинство людей НЕ могут удачно импровизировать, поэтому они должны быть вооружены конкретными шаблонами общения с точностью до фраз. Если же вы будете делать ставку на то, что, взяв на вооружение некие общие философские принципы, ученик сам удачно найдет выход из данной конкретной ситуации, вас ждет провал.
Те, кто в состоянии удачно импровизировать, в тренере не нуждаются. Но таких людей абсолютное меньшинство.

Во-вторых, часто примеры, приводимые тренерами по продажам, никакого отношения к реальной жизни просто не имеют.

Так, одна из консалтинговых фирм (между прочим, с мировым именем) на своих семинарах рекомендует начинать телефонный разговор с фразы «У вас есть 5 минут, чтобы побеседовать со мной?». Если вы хотите, чтобы вас послали с вероятностью, близкой к 100%, начните разговор именно так. Убежден, что сами тренеры НИКОГДА НИЧЕГО НЕ ПРОДАВАЛИ, поэтому и рекомендуют подобные глупости. Увы, отсутствие реального опыта умением зажигательно выступать перед аудиторией компенсировать невозможно.

На тему частой оторванности «примеров» от реальной жизни приведу еще один случай. На одном из семинаров, посвященных работе с возражениями, тренер заявил, что можно преодолеть любые, абсолютно любые возражения клиентов, если знать, как это делать. Он очень наивен. Пусть обучит продавцов ВАЗа преодолевать возражения клиентов и пусть они продадут товара столько же (по тем же ценам), сколько продают представители нормальных производителей. Желаю удачи.

Чтобы там ни пели психологи-теоретики, далеко не каждое возражение покупателя можно преодолеть. Как говорят на Западе, «если у вас нет товара, у вас ничего нет». И поверьте, никакой зажигательной улыбкой вы это не компенсируете.

Слушая подобные примеры якобы из практики, ученик проникается глубоким недоверием и к тренингам вообще, и к тренеру в частности. В итоге он просто продолжит делать то, что делал раньше.

Столь же плохо работают всевозможные имитационные модели, в ходе которых один из участников играет роль продавца, а другой — покупателя. Пользы от подобных репетиций ноль. В основном человек, исполняющий роль покупателя, изображает какого-то особо вредного и нервного покупателя-дебила. Может быть, это тренинг психологической устойчивости, но ни в коем случае не тренинг продаж. Почему? Потому что в большинстве случаев покупатели — абсолютно нормальные люди, которые хотят совершенно четких вещей и которые не любят, когда им хамят. А некоторые особо выдающиеся экземпляры, хотя и оставляют многочисленные рубцы на сердце и шрамы в душе, на самом деле встречаются столь редко, что никакого, абсолютно никакого значения для работы компании в целом просто не имеют. Покупатели держат в голове определенные стандарты обслуживания. Если вы хотите с ними работать, вы обязаны им соответствовать. Если вы сможете подняться над ними, о вас будут говорить, вашу фирму будут рекомендовать как выдающуюся. Задача инструктора — четко сообщить своим сотрудникам, что они делать ОБЯЗАНЫ. Обязаны вне зависимости от того, нравится им клиент или нет. Почему? Потому что он этого ожидает. Не будете соответствовать его ожиданиям — просто останетесь без клиентов. Совсем.

И бог с ней, с любовью или нелюбовью к клиенту. У вас всегда должно быть нормальное выражение лица. Как говорят китайцы, «человек, который не умеет улыбаться, не должен заниматься торговлей». А любите ли вы его при этом на самом деле, не имеет абсолютно никакого значения. Поэтому тренер должен сам четко представлять, какое поведение персонала необходимо и желательно, и суметь донести это до обучающихся, а то, что они (персонал) при этом чувствуют, не имеет никакого значения. В этом и есть смысл работы продавца.

Повторю еще раз, мы готовим не психоаналитика, не специалиста на телефоне доверия. Мы готовим ПРОДАВЦА. А он должен знать продукцию (хорошо знать), знать, что покупатель считает хамством, и не допускать этого в работе, знать, какой уровень обслуживания клиент рассчитывает получить, и искренне стремиться ему соответствовать. И обучение этому укладывается в минимальное количество конкретных шаблонов общения, которые, действительно, может освоить практически каждый желающий. Это правда.

Хороший инструктор знает иерархию приемов и всегда идет в обучении от простого к сложному

Какие выводы можно сделать? Хороший тренер должен соответствовать трем правилам:

Учить конкретным приемам, а не только общим рекомендациям.
Начинать обучение с простых методик, которые может применить новичок. Как только обучаемый понимает, что они действительно работают, у него многократно возрастает и доверие к обучению, и желание его проходить.
Постепенно можно переходить к освоению более сложных приемов и методов. Только психологически и технически готовый человек может практически реализовывать действия, которые сложны в исполнении и приносят не гарантированный, а лишь вероятностный результат.

Отход от этих правил, а также нарушение последовательности обучения значительно снижает эффект от прохождения любых учебных курсов.

Долго учить, чтобы потом понять, что это бесполезно, не лучший путь

Надо стремиться, чтобы любой новичок как можно раньше был способен отработать свою, пусть пока небольшую зарплату. Часто допускают следующую ошибку. При помощи различных входных испытаний и тестов определяют некий набор наиболее перспективных учеников. Затем всеми силами пытаются создать из них великолепных продавцов. Но этот путь лишь кажется логичным. Это ошибка.

Во-первых, формирование полноценно готового специалиста требует времени и усилий. А это большой срок, за который могут проясниться новые обстоятельства, да и сам соискатель может объективно измениться (перегореть).
Во-вторых, обучение — это одно, реальная работа — другое. Определенный процент людей достаточно хорошо учится, но реально работать оказывается не в состоянии. Обидно убить шесть месяцев на обучение человека только для того, чтобы убедиться в том, что работать он не в состоянии.
В-третьих, за столь продолжительный срок, пока компания буквально носится с подающими надежду учениками, у них начинает вырабатываться чувство некой элитарности, исключительности. Но ведь это пока еще лишь молодежь, просто подающая надежды, и ощущение собственной исключительности им в будущей работе явно не поможет.
В-четвертых, некоторые особо одаренные новобранцы начинают думать, что если компания уже (авансом) затратила столько усилий на их обучение, значит, взять и просто расстаться с ними не пожелает. У некоторых работников на этой теме просто «срывает крышу», и они начинают требовать таких условий, которые могут быть слишком обременительны для бизнеса. Увы, чувство разумной меры присуще далеко не всем людям, и с некоторыми приходится расставаться.

Ну и кроме всего этого надо понять, что реально разобраться с тем, в состоянии человек работать или нет, мы сможем только через 5−6 месяцев.

Вместо этого рекомендуется совершенно другой принцип и техника обучения:

Весь процесс обучения должен быть разделен на определенные уровни и стадии.
Все ученики, как можно раньше, должны запускаться в реальную работу, естественно, с кругом обязанностей, с которыми они реально могут справиться.
Благодаря максимально быстрому выходу в реальную жизнь станет очень быстро понятно, способен ли человек не только учиться, но и работать.
Для повышения собственной квалификации у работника есть все необходимые стимулы. Он не будет допускаться до более ответственных (а значит, и денежных) заданий, пока не получит дополнительных знаний и не подтвердит свою возросшую квалификацию.
Не все новобранцы захотят подниматься по непростой лестнице квалификации, это будет дополнительным стимулом для наиболее амбициозных сотрудников, т. к. делать карьеру получается далеко не у всех сотрудников.
Люди сразу опускаются с небес на землю, т. к. с ними никто особенно не носится, а значит, верить в свою особую исключительность нет ни малейших оснований. И люди более спокойны, и отношения с ними в дальнейшем выстраивать гораздо легче.
Компания очень быстро снимает с себя денежную обузу в виде обязанности долго финансировать процесс обучения своих сотрудников. Получается, что каждый сотрудник максимально быстро переходит на самоокупаемость.

Есть и еще одно очень важное требование к системе обучения, которая должна применяться в компании. Необходимо разработать такую методику, чтобы она, с одной стороны, давала реальную возможность получить любому желающему все необходимые навыки. При этом она должна минимально зависеть от желания (или нежелания) старослужащих делиться своими знаниями с новичками. И желательно, чтобы процесс обучения сотрудника при всей своей эффективности не требовал бы затрат ВАШЕГО времени. Дело в том, что слишком трудоемкий (для вас) процесс обучения значительно увеличивает стоимость операций по замене персонала. Персонал это чувствует, поэтому очень быстро начинает наглеть. А вы вынуждены мириться с их выходками, ведь как только начинаешь представлять, что сотрудников нужно опять, с нуля, учить… Ну уж нет. Уж лучше потерпеть старых…

С другой стороны, если процесс обучения совсем не трудоемок, всегда можно окружить ваших «звезд» определенным количеством новичков, которые спят и видят, лишь бы занять их место. Наличие этих самых «вечно голодных» и способных новичков дисциплинирует «звезд» гораздо лучше, чем ваши любые персональные истерики.

Переговорные карты

Осознав все требования, предъявляемые к системе подготовки продавцов, мы приступили к ее практическому воплощению. Мы называем эту систему переговорной картой. На сегодняшний день переговорная карта состоит из двух основных разделов.

Во-первых, она описывает весь процесс работы с потенциальным заказчиком, начиная от самых первых контактов с ним и заканчивая продажами и получением рекомендаций.

В каждом конкретном случае, для каждого вида товаров и каждого способа продажи приходится разрабатывать свою переговорную карту. Увы, но почти ничего универсального применить с той же эффективностью абсолютно для всех случаев жизни оказывается невозможно. Конечно, со временем рука набивается, и нужные (новые) формулировки вы подберете быстрее, чем ранее, но, повторюсь еще раз, универсальных продающих фраз не существует. Наверное, в том числе и потому, что ими ВСЕ пытаются пользоваться, в итоге они превращаются в штампы до такой степени, что-либо просто не воспринимаются клиентом, либо его откровенно бесят.

Штампами пользоваться нельзя. Взять, к примеру, фразу «соотношение цены и качества». И форма у этого словосочетания вполне пристойная, и смысл есть. За исключением одного НО. Ею пользуются все, на каждом углу, по каждому уместному и неуместному поводу. Поэтому если и вы начнете ее произносить, желая убедить в чем-то клиента, никакого эффекта не получите. Но измените некоторые формулировки. Пусть смысл останется все тем же, но форма подачи будет свежей, незатасканной, и в сочетании с убедительной ДЕМОНСТРАЦИЕЙ качеств и характеристик товара это способно творить чудеса. Опыт показывает, что иногда, просто немного изменив порядок слов и интонацию, можно получать значительно лучший результат, чем «в среднем по рынку».

Во-вторых, переговорная карта обязательно должна содержать описание товара, а если еще точнее, сравнительные характеристики с параметрами других товаров, с продукцией конкурентов. Вся продажа должна быть построена не вокруг коммуникационных способностей продавца, а вокруг товара. Продавец, разбирающийся в товаре, способный наглядно продемонстрировать его преимущества и отличия, всегда выиграет в сравнении с просто хорошим человеком.

Конечно, это лишь общие правила и штрихи. Нюансов хватает. Так, например, следует помнить, что переговорная карта не вечна. Сколь бы эффективной она ни была ранее, изменение товарной линейки на рынке требует изменений и в доводах, и в способах их донесения. Это не некий сакральный текст, который, будучи однажды разработанным, должен вечно остаться предметом поклонения. Шлифовка переговорных доводов — это процесс вечный, от которого вы никогда не сможете отказаться. Кстати, нет ничего хуже, чем пытаться учить новичков продавать теми методами, которыми КОГДА-ТО пользовались при продажах. Они могут объективно больше не работать, но при этом усиленно навязываться руководством. В этом случае и люди будут злиться, и авторитет руководителя будет подорван. Между прочим, в этом и состоит беда всех уже отошедших от непосредственных продаж начальников и инструкторов…

Подготовка при помощи переговорных карт происходит следующим образом. Когда к вам является новичок, который по внешним признакам подходит для будущей работы, вы вручаете ему переговорную карту, он, обращаясь с возможными вопросами к действующим сотрудникам компании, перемещаясь по ее выставочным залам, готовит себя сам. А на следующее утро (больше нормальному человеку не требуется) он должен будет явиться к вам и произвести на вас впечатление.

Приходят не все. Производят впечатление тоже. Но те, кому это удается, уже в течение недели начинают работать совершенно нормально. И происходит это потому, что в большинстве случаев т. н. ОПЫТНЫЕ продавцы ничего особенного на самом деле не делают. Они повторяют определенный набор действий, который и приводит к результатам, а раз так, его всегда можно перенять, освоить и начать тиражировать.

В большинстве случаев и все технические особенности, которые надо знать, чтобы успешно продавать товар, на самом деле не столь сложны в понимании (как нам постоянно рассказывают), а просто нормально (сознательно) никем не описаны и не разъяснены. Знаете, ведь есть учебники по физике, математике, программированию, которые способны понять практически все, а есть такие труды, смысл которых, несмотря на объемность, явно непонятен даже их авторам. Если ставить цель не выпендриваться, а просто, человеческим языком донести до людей все, что они должны знать, — это всегда удается.

Часто задают вопрос, а не боитесь ли вы конкуренции? Что произойдет, если ваша переговорная карта попадет к конкурентам? Конечно, боюсь. И, естественно, не хотелось, чтобы что-либо попадало к ним… С другой стороны, будем реалистами. На рынке, открытом по своему определению, слишком долго утаивать что-либо вам все равно не удастся. Не вы лично, так ваши работники-перебежчики разнесут рано или поздно молву по округе. И что тогда?

Если вы занимаетесь разными товарами — абсолютно ничего страшного, так как нормальная переговорная карта построена вокруг товара, вокруг его особенностей, его отличий от других. Поэтому взять и просто переложить ее к другому, конкурирующему с вами товару просто не удастся. Но вот если вы продаете одни и те же товары (с точностью до марок и наименований), тогда у вас проблема. Если только вы готовите продавцов, а все остальные просто паразитируют на рынке, ваша фирма очень быстро превратится в бесплатный полигон подготовки для всей отрасли в целом.

Конечно, этого допускать не хочется. Да вот только решение этой проблемы никак не зависит от применения переговорных карт. Решать эту принципиальную проблему нужно на стадии продумывания (создания) бизнеса. Обычно подобные мысли посещают торговые компании. Конечно, целесообразно прилагать серьезные усилия в продвижении чей-то продукции лишь при условии, что после того как (и если) продукт станет популярным, вы сможете на этом долго зарабатывать. Ну, а если возможен вариант, при котором сначала одна компания выводит продукт на рынок, а затем право на его реализацию получают все подряд, — увлекаться продвижением подобных продуктов не стоит.

Здесь очень многое, если не все, зависит от позиции компании-производителя. Некоторые из них готовы выстраивать нормальные, длительные взаимоотношения с посредниками в реализации собственной продукции, другие относятся к ним как к кровопийцам. Первые избегают ценовых войн и стремятся создавать и поддерживать взаимовыгодные отношения, вторые делают вид, что они лишь только производят, а как делят рынок их дилеры, их вроде бы не касается…

Совет здесь очень простой — усилия имеет смысл прилагать лишь в том случае, когда впоследствии вы сможете долго получать прибыль. Если же производитель не готов связывать себя какими-либо длительными обязательствами, то это его проблема научить людей продавать его продукт. Но в любом случае это не вопрос качества обучения персонала, это вопрос самого смысла существования бизнеса.

В чем мы убедились и чего нам удалось достичь при помощи переговорных карт:

Только внедрив переговорные карты, у нас появилась реальная возможность влиять на действия своих сотрудников. До этого момента они все равно делали то, что считали нужным и целесообразным. У кого-то получалось лучше, у кого-то хуже. Но возможность контроля и влияния за тем, что именно они там делают, принципиально отсутствовала.
Только внедрив переговорные карты, у нас появилась возможность получать смысловую отчетность от своих работников. В большинстве случаев отчеты сотрудников напоминают сочинение на тему «Как я провел лето». Масса нелепых подробностей и ничего не значащих деталей, при этом совершенно непонятно, что необходимо сделать, чтобы приблизить клиента к нужному нам решению. Непонятна даже итоговая вероятность сделки. Но когда есть переговорная карта, то мы понимаем, что наш сотрудник в ходе визита должен делать не все, что угодно, а выполнять определенный набор действий. В итоге можно уточнить, как именно клиент отреагировал на его доводы, и сделать вывод о том, что целесообразно делать дальше.
Так как алгоритм продажи известен и предсказуем, у нас появляется возможность в случае необходимости (или целесообразности) заменить одного продавца по ходу сделки на другого. Раньше без потери клиента это сделать было практически невозможно, так как каждый продавец делал все, что посчитает нужным.

И напоследок самое интересное (и неожиданное) для нас заключалось в том, что даже после обучения, сдав все необходимые экзамены и проверочные тесты, продавцы пытаются все равно делать что-то по-своему. Наверное, это некое загадочное свойство человеческой психики.

Теперь мы четко знаем, что даже после обучения необходимо приложить определенные усилия, чтобы заставить людей делать так, как положено, а не так, как хочется. Это удивительно. Человек, демонстрируя перед вами свою готовность заниматься продажами, говорит и делает одно, но, встретив реального клиента, забывает практически все, чему его учили, и начинает делать нечто свое, обычно с провальными последствиями. Мы назвали это синдромом первой встречи.

Сначала нас это очень сильно удивляло и раздражало. Затем мы сделали необходимые выводы и теперь знаем, что обучение заканчивается только тогда, когда человек научится применять полученные знания в реальных условиях, когда он поймет всю целесообразность этих действий и убедится, что действовать так на самом деле эффективней.

Все подробности, детальное описание приемов и методик работы — на наших семинарах.