Какая часть ваших сотрудников, действительно, необходима для работы, или к чему приводит увлечение чисто управленческими навыками?

Из серии статей «Секреты управления компанией»

Кризис шагает по планете. Кто-то из предпринимателей воспользовался им как поводом для давно необходимых сокращений избыточного персонала. Скажем, кадровые «кровопускания» в банковском секторе, похоже, пойдут им только во благо. А если они еще и перестанут заниматься фондовыми спекуляциями — резко прибавят надежность. Но некоторых «производственников» перспективы снижения объемов производства просто шокируют. Они боятся потерять «квалифицированные кадры».

В связи с этим возникает вопрос, а знают ли они, какой процент их работников действительно незаменим?

У людей, имеющих сугубо академические навыки управления, производство часто ассоциируется с неким черным ящиком. Им управляют высокооплачиваемые начальники производств, трогать, а тем более обижать которых строго запрещено. Компания платит зарплату, производство выдает продукт. Идиллия!

Все эти экономисты-гуманитарии воспринимают технарей как верховных жрецов некоего культа и полностью и во всем от них зависят. Оплачивая огромными зарплатами свое нежелание заниматься реальными производственными вопросами, управленцы-гуманитарии при этом искренне считают, что их производственники — люди экстра-класса и производство у них организовано, ну если не великолепно, то, по крайней мере, очень достойно. Это последствия бизнес-образования дают себя знать. Там считается, что если обещаешь достойные деньги, то придут работать «настоящие профессионалы», и нечего мешаться у них под ногами; они вас сами сделают богатыми. Вы, главное, не упустите вопросы лидерства и стратегии.

В итоге все делается «по науке». Объявляется конкурс, в результате которого компания нанимает начальника производства. При этом люди, нанявшие его, искренне считают его профессионалом, ведь если б были сомнения, он не попал бы на работу. Но в этой логике есть существенный изъян. Невозможно правильно оценить профессиональные качества человека, если вы сами не разбираетесь в этой области. В итоге гуманитариев очень легко обмануть, произведя ни них нужное впечатление. Поэтому на самом деле очень часто начальники производств оказываются далеко не столь профессиональными, как о них думают нанявшие их на работу управленцы…

Придя на рабочее место и очень быстро поняв, что реально в его работе управленцы разобраться не в состоянии, технарь начинает полноценно «окапываться в своем ареале обитания». Ему требуется огромное количество замов, квалифицированных работников и т. д., и т. п. Редко кто, видя полный идиотизм заказчика, устоит от соблазна преувеличить свою значимость. И точно так же, как девочек в автосервисе, но на значительно более масштабном уровне, начальники производств «разводят» нанявших их управленцев. И, надо отдать им должное, делают это часто просто мастерски, с точки зрения ПСИХОЛОГИИ.

Беседы со многими предпринимателями, купившими производственный бизнес, но при этом в нем не разбирающимися, убедили нас в том, что они совершенно искренне считают: серьезно сократить численность рабочего персонала без необратимых последствий для производства просто невозможно. Процентов десять — это максимум возможных сокращений, которые они еще готовы обсуждать. Если же поговорить с «окопавшимися» технарями, так, вообще, нельзя трогать ни одного человека!

Давайте попробуем разобраться, так ли это на самом деле? И стоит ли верить истерическим требованиям начальников производств при любых условиях сохранить весь уникальный коллектив, столь заботливо ими созданный и опекаемый все эти годы.

Прежде всего, надо четко понять, что сами начальники производств — люди заинтересованные, поэтому их мнению ни в коем случае нельзя доверять совершенно безапелляционно. А все их крики, что они головой отвечают за качество производства, не более чем способ психологического давления на гуманитария, не довод и к делу не относятся… Можно, конечно, спросить мнение другого специалиста, но где гарантия того, что ваш не прав, а прав именно сторонний консультант? А что делать, если они ОБА ошибаются? И здесь нам не избежать действий по аналогии. Давайте посмотрим, как к этой проблеме относятся владельцы компаний, которые одновременно являются серьезными специалистами в области производства. Серьезными не на словах, а, действительно, на деле.

Конечно, разницу можно заметить, что называется, невооруженным глазом. Сравните, например, численность сотрудников бухгалтерии в компании, которую возглавляет человек, сам бывший бухгалтер (не финансовый директор, а именно бухгалтер!), с числом бухгалтеров в любой фирме, руководитель которой имеет о бухгалтерии весьма посредственное представление. Она будет отличаться минимум в три-пять раз. Это же относится и к юристам, и к программистам, и к системным администраторам… Но в нашем распоряжении есть очень серьезный эксперт в области организации производства, он же глава компании, ее основной владелец. Это Генри Форд (1-й, не путать с 3-м). И его опытом для продолжения рассуждений мы и воспользуемся. Знал ли этот человек свое производство? Знал, и досконально! Вот, оцените следующий текст, взятый из его книги:

В данное время на фабрике было 7882 разного рода функции. Из них 949 были обозначены как трудная работа, требующая абсолютно здоровых, сильных людей; 3338 требовали людей с нормально развитой физической силой. Остальные 3595 функций не требовали никакого телесного напряжения; они могли бы выполняться самыми хилыми, слабыми мужчинами и даже с одинаковым успехом женщинами или подростками. Эти легкие работы, в свою очередь, были классифицированы, чтобы установить, какие из них требуют нормального функционирования членов и органов чувств, и мы констатировали, что 670 работ могут выполняться безногими, 2637 — людьми с одной ногой, 2 — безрукими, 715 — однорукими, 10 — слепыми. Из 7882 различных видов деятельности 4034 требовали известной, хотя бы и не полной физической силы.

Прежде всего, поспешим успокоить, Г. Форд не маньяк. Ему потребовалось подсчитать, какое количество операций могли бы выполнять инвалиды, чтобы показать, что они вполне полноценно могли бы жить и работать, а не существовать на милостыню и пособия, т. к. их в процентном отношении гораздо меньше в обществе, чем количества рабочих мест, которые им совершенно спокойно могла бы предоставить промышленность. То есть люди могли бы спокойно полноценно работать, получать такие же деньги, как и абсолютно здоровые люди, безо всяких слащавых разговоров о заботе со стороны общества.

Итак, у Форда было 7882 различные производственные функции, а сколько у вас? Не считали, понимаем…

Но самое смешное (или горькое) состоит в том, что с 1974 года на всех наших семинарах мы еще не встретили ни одного предпринимателя, который бы это четко знал! Обойдемся без комплексов! Пройдемся по управленческой цепочке своей компании вниз. Сначала к директору по производству, потом к мастерам… Не верьте нам на слово, спросите сами… ОНИ ТОЖЕ НЕ ЗНАЮТ. В компаниях часто этого, ВООБЩЕ, НИКТО НЕ ЗНАЕТ. Но, конечно, это не мешает пребывать в полной уверенности в уникальности и незаменимости своего персонала. Видите, Генри Форд, действительно, знал свое производство, а в наше время стандарта МВА — это БОЛЬШАЯ РЕДКОСТЬ.

Но Форд был не только «маньяком» знаний, ведь он не библиотекарь, не архивариус, который знает очень многое, но нечто совершенно бесполезное. Он был величайшим предпринимателем, который, начав свой бизнес с нуля, к 1927 году создал полностью независимую империю:

  • собственные месторождения руды и каменного угля, лесные участки, каучуковые плантации, лесопильные и стекольные заводы, литейные и сталепрокатные предприятия;
  • все это доставлялось на собственных пароходах и по собственным железным дорогам. Вся деятельность осуществлялась за счет прибылей от реализации модели «Т» без единого цента заемных средств.

Он приводит следующие интересующие нас данные (естественно, по своей компании).

Для обучения различного рода работам требуется следующая затрата времени:

43% работ один день
36% работ 1−8 дней
6% работ 1−2 недели
14% работ 1 месяц — 1 год
1% работ 1 год — 6 лет
Последнего рода работа (изготовление инструментов, паяние) требует совершенно особого искусства.

Что мы видим? Что 79% работ можно научить выполнять за 8 дней! Получается, что 20% — это, действительно, та часть персонала, которой необходимо дорожить! 15% — можно назвать золотым фондом компании, но 80% персонала можно запросто при желании нанимать «на вес».

80% — у Генри Форда и 0−10% — в исполнении большинства директоров по производству — это существенная, ВОСЬМИКРАТНАЯ разница.

Современные «гении производства» не сдаются: во времена Форда было проще, отвечают они!

Не обижайтесь, но этот пассаж рассчитан тоже исключительно на гуманитариев. Все технари, кто представляет себе, как изменилась техника с того времени, услышав подобный ответ (причем не от кого-нибудь, а, скажем, от технолога), начинают серьезно сомневаться не то что в технических, а уже в умственных способностях собеседника.

Во-первых, найдите у Форда описание его заводов, все не так уж и просто. Производство автомобилей во все времена было одним из сложнейших.

Во-вторых, промышленное оборудование с тех времен изменилось до неузнаваемости. Что представляет собой, скажем, работа токаря на ручном станке? Надо управлять всем процессом вручную. Чуть зазевался — и заготовка идет в брак. Превысил скорость и размер допустимого шага обработки — опять в брак, а ведь, к тому же, у станка могут и резцы полететь. Здесь от квалификации очень многое зависит. Что такое оператор современного станка с ЧПУ — это человек, который в состоянии не запутаться в последовательности нажимаемых клавиш. Согласитесь, не спутать и загрузить нужную программу обработки — научиться даже несколько проще, чем работать с деталями вручную.

В-третьих, радикально изменились материалы, которые используются в процессе производства. Вы понимаете, насколько с пластмассой работать проще, чем с деревом? Ведь дерево — это живой материал. Его надо правильно сушить, правильно хранить, следить за наличием сучков…

Что делать с приведенными здесь цифрами?

Конечно, не стоит использовать их в качестве некой разнарядки для сокращений. Если вы, по аналогии с Фордом, потребуете от производственников сократить, скажем, 40% сотрудников, скорее всего, это приведет к катастрофе. Кто будет определять эти 40%? Ваш начальник производства? Он их так определит, уж не сомневайтесь…

Кроме того, в вашей компании производство может быть организовано, действительно, так, что сократить никого нельзя. Не равняйтесь на гениальность Генри Форда. Не обольщайтесь и не требуйте от любителя игры на уровне чемпиона мира…

Эти цифры заставляют вас ЗАДУМАТЬСЯ. Понять, сколь сильно, возможно, вас «лечат» ваши производственники. Спокойно усомнитесь в их гениальности (это всегда полезно). И главное, НАЧНИТЕ ИЗУЧАТЬ ДЕЛО, РАЗБИРАТЬСЯ В ОРГАНИЗАЦИИ СОБСТВЕННОГО ПРОИЗВОДСТВА. Что бы там ни писали о лидерстве гуру менеджмента, это, действительно, необходимо. Изучите не только, как этот процесс организован У ВАС, а как он организован в лучших компаниях мира. Будет очень много сюрпризов и бессонных ночей, но это полезно. Это даже необходимо. Научитесь досконально разбираться в технологиях, которые используете, и в тех, которые СЛЕДУЕТ использовать. Владение чисто «управленческими» навыками еще никого ни от чего не спасало.

В конце концов, помните, что бизнес принадлежит все-таки вам, а не вашему директору по производству, при всем к нему искреннем уважении.

P. S. Попросите заполнить таблицу, аналогичную фордовской, вашего директора по производству. Будет о чем поговорить и задуматься.