Жизнь меня научила уважать специалистов. Бесполезно даже пытаться боксировать с мастером спорта международного класса, играть в шахматы с гроссмейстером. Возьмите в руки газовую горелку и попробуйте сделать шов на уровне сварщика шестого разряда. Сразу поймете разницу. Специалистов стоит ценить и уважать. Это правило. Но из этого правила есть одно исключение. Это люди с экономическим образованием. Уровень их подготовки откровенно пугает. Сильное удивление, шок, вызывает их искренняя уверенность в том, что они, получив диплом МВА, способны управлять чем-либо.

Из серии статей «Секреты управления компанией»

Кризис шагает по планете. Кто-то из предпринимателей воспользовался им как поводом для давно необходимых сокращений избыточного персонала. Скажем, кадровые «кровопускания» в банковском секторе, похоже, пойдут им только во благо. А если они еще и перестанут заниматься фондовыми спекуляциями — резко прибавят надежность. Но некоторых «производственников» перспективы снижения объемов производства просто шокируют. Они боятся потерять «квалифицированные кадры».

В связи с этим возникает вопрос, а знают ли они, какой процент их работников действительно незаменим?

23 ноября 2008

Многократное повторение банальностей, даже с самым умным видом, на самом деле еще никогда и никому не позволило начать зарабатывать больше. В реальной жизни совершенно недостаточно просто призвать людей к чему-то и ожидать результата. Если вы уже хоть немного поработали в реальном мире с реальными людьми, вам это должно быть совершенно понятно. И как бы ни гордились философы своей способностью ставить (и решать) задачи в максимально общем виде, дьявол всегда кроется в деталях тех или иных решений.

Если все книги, посвященные теме развития персонала, не полениться и сдать хотя бы в макулатуру, можно было бы спасти кучу деревьев. Читать книги полезно при условии, что они написаны людьми, понимающими то, о чем пишут, которые не только продумывали эту проблему в ходе лекционных медитаций, а еще и пытались что-то делать. Желательно, удачно. Увы… Большинство книг, посвященных развитию персонала, просто соревнуются в степени художественности передачи нескольких совершенно очевидных мыслей и идей.

Июнь 2008.
Из серии статей «Секреты коммерческих переговоров»

Даже если у вас превосходно получается продавать, не вздумайте вести переговоры таким же образом. Для тех, кто хорошо продает, повторю особо: если попробуете таким же образом выиграть переговоры, вы проиграете их раньше, чем успеете опомниться. Почему?

Это разные игры. Даже не родственные. Переговоры не просто отличаются от продаж, между этими занятиями есть принципиальные отличия. Вот, например, волейбол и баскетбол разные, но тем не менее достаточно близкие друг другу игры. Поэтому баскетболисты после нескольких тренировок и на волейбольной площадке способны принести пользу (переделать волейболиста в баскетболиста, кстати, гораздо сложнее). Та же история с гандболом и баскетболом.

Июль-август 2008.
Из серии статей «Крик души»

Наглость и успехи торговых сетей в России поражают. От полочных пособий, которые они требуют с поставщиков за счастье работы с ними, захватывает дух. По прикидкам, только этих входных взносов достаточно, чтобы при открытии любого нового магазина сеть сразу же получила деньги, достаточные для строительства еще 2−3 аналогичных магазинов.
Отсрочки 30 дней минимум, а на товары, которые продаются только под сезон (пиротехника, елки и елочные игрушки, роликовые коньки и т. д.), легко доходят до 90.

Со старта, для начала разговора, сети требуют самых низких цен и постоянно делают вид, что инфляции у нас в стране нет… Но и это еще не все: всевозможные бонусы за большие продажи. При этом сети никаких обязательств по объемам продаж перед своими поставщиками не несут, но если уж получилось продать много, то господам-поставщикам придется дополнительно раскошелиться. И, конечно, — добровольно-принудительное участие в «совместных» рекламных акциях. Но сети не унимаются, «вся земля Русская полна стонов» о том, как ведут себя чудесные закупщики сетей и во время переговоров, и во время работы по уже заключенному договору.

Из серии статей «Промышленный маркетинг»

Ежегодно промышленные компании теряют огромные деньги, играя в брендинг, позиционирование и PR. Это не опечатка, компании не зарабатывают, не получают прибыль, а именно теряют деньги, оплачивая забавы маркетологов.

Есть книги о бизнесе, которые совершенно невозможно дочитать до конца. Некоторые поражают банальностью, и становится элементарно жаль собственного времени, а некоторые невозможно читать из-за откровенной глупости авторов.

Вот уже несколько лет пытаюсь осилить книги Питерса, но они совершенно не подаются прочтению. Если Друкера, Портера, Котлера невозможно читать по первой причине, то книги Питерса — по второй, причем с большим запасом.

Давайте говорить откровенно: любого, кто пришел в школу бизнеса не за дипломом, а за знаниями, удручает уровень современной управленческой науки. Академическая наука больше занята созданием собственных теорий, чем изучением реальной практики, а практическая ценность этих абстрактных построений для реальных предпринимателей профессоров совершенно не интересует.

Современные учебники менеджмента полностью лишены адекватных примеров. В них совершенно не рассматривается, не изучается, не анализируется опыт реальных предпринимателей. Профессора даже не пытаются разобраться в жизни практического бизнеса, они в лучшем случае используют врезки с примерами «из реальной жизни» исключительно для иллюстраций своих построений. Все же другие примеры, которые невозможно притянуть к теории менеджмента даже за уши, либо игнорируются, либо искажаются для неузнаваемости. В итоге уровень знаний даже лучших выпускников МВА о реальном бизнесе просто пугает. И чему удивляться, если их учат такие профессора и по таким учебникам!

Когда бизнес увеличивается в размерах, управлять им в одиночку совершенно невозможно. Неизбежно появляется среднее звено управления. Очень многое будет зависеть от людей, которые попадут на эти должности, и от того сколь удачная структура компании будет создана. Ошибки и недочеты, которые можно допустить на стадии формирования структуры управления (и подбора людей для этого) обязательно скажутся на судьбе компании через некоторое время. Управленческая команда может стать не только «надеждой и опорой», но и «истерическим тормозом и обузой». 

Сейчас все существующие структуры компаний можно отнести к двум основным типам:

Тип 1. Функциональные структуры. Структуры, построенные на основе распределения властных полномочий между специализированными (функциональными) отделами.

Тип 2. Процессные структуры. Структуры, ориентированные на выполнение бизнес-процессов.

Между этими разными типами структур существует ПРИНЦИПИАЛЬНАЯ разница. Они построены для реализации двух совершенно разных логик построения системы управления.